Bài giảng Quản trị chiến lược (tiếp theo)

TS.Trương Đức Lực TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TÀI LIỆU THAM KHẢO • PGS.TS.Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXBĐH KTQD - Hà nội, 2011. • PGS.TS.Ngô Kim Thanh-PGS.TS. Lê Văn Tâm, Bài tập Quản trị chiến lược, NXBĐH KTQD - Hà nội, 2009. • PGS.TS.Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm- Th.s.Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXBTK, 2008 • PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền, Chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu, NXBĐHKTQD, 2009 TÀI LIỆU THAM KHẢO • Jim Collins và Jerry I.Porras, Xây dựng để trường tồn, NXB trẻ,2008 • Jim Collins và Jerry I.Porras, Từ tốt đến vĩ đại, NXB trẻ, 2008 • W.CHAN KIM-RENEE MAUBORGNE-CHIEN LUOC DAI DUONG XANH-NXB Tri thức-2006 • Bô sách của M.Porter: Chiến lược cạnh tranh(1980) Lợi thế cạnh tranh(1985) Lợi thế cạnh tranh quốc gia(1990) NXB tre-PACE, 2009 • Jean-Marie Ducreux, LA STRATEGIE D'ENTREPRISE EN MILIEU CONCURRENTIEL, Cours MBA, CFVG,2010 • . Phương pháp đánh giá • Bải thảo luận theo nhóm và trình bày: 40% • Bài thi hết môn: 60% - Viết luận và liên hệ thực tiễn: 30% - Trả lời đúng, sai và giải thích: 30% - Phân tích tình huống, tính toán:40% Mục tiêu môn học • Trang bị những nội dung cơ bản và có hệ thống về CL và quy trình, cách thức xây dựng chiến lược cũng như tổ chức thực hiện CL trong diều kiện hội nhập hiện nay; • Cung cấp các kỹ năng và kiến thức trong việc sử dụng các công cụ phân tích chiến lược; • Học viên có một tầm nhìn, quan điểm dài hạn trong điều hành và làm chủ doanh nghiệp của mình. Quản trị chiến lược Các trường pháI quản trị CL Tầm nhìn và sứ mệnh CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DN Trình bày tình huống của nhóm Dẫn nhập... Câu chuyện từ thực tiễn... Kết luận: Từ tư duy đến hành động và từ lý thuyết đến hành động “ Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp-Tôn Thất Nguyễn Thiêm-TTKTCA- Thái Bình Dương-2003” CĐ 1:CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC • NGUỒN GỐC CỦA CHIẾN LƯỢC • QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC Nguồn gốc của chiến lược... Chiến lược có từ lâu Một học giả Trung Quốc Sun Tzu, đã mô tả các nguyên tắc của cuộc chiến tranh 500 năm trước công nguyên Nguồn gốc... CHIẾN LƯỢC Chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự Quan niệm: *. Chiến lược là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế *. Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các phương tiện để chiến thắng Thực tiễn kinh doanh: nhiều doanh nghiệp biến mất.. Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh Nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược: – Chandler (1962): • xỏc định cỏc mục tiờu, mục đớch cơ bản dài hạn • ỏp dụng một chuỗi cỏc hành động, • phõn bổ cỏc nguồn lực cần thiết Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh – Quinn(1980). • “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” – Johnson và Scholes: • “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh • M.PORTER: ChiÕn l­îc lµ nghÖ thuËt x©y dùng c¸c lîi thÕ c¹nh tranh v÷ng ch¾c ®Ó phßng thñ Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh – Mintzberg: 5 chữ P • Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định • Mô thức (Pattern): sự kiên định về hành vi. • Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. • Vien canh(Perspective): tuong lai • M­u l­îc(Ploy): cách thức hành xử với đối thủ. Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh Chiến lược dự định Chiến lược được cân nhắc Chiến lược không thực tế Chiến lược phát sinh Chiến lược hiện thực Quản trị chiến lược – Khái niệm: Qu¶n trÞ chiÕn l­îc lµ nghÖ thuËt vµ khoa häc cña viÖc x©y dùng, thùc hiÖn vµ ®¸nh gi¸ c¸c quyÕt ®Þnh tæng hîp gióp cho mçi tæ chøc cã thÓ ®¹t ®­îc môc tiªu cña nã – Nhiệm vụ: • Tạo lập một viễn cảnh • Thiết lập các mục tiêu • Xây dựng chiến lược • Thực thi và điều hành các chiến lược • Đánh giá & điều chỉnh Quản trị chiến lược:các giai đoạn phát triển • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại SWOT, BCG, Mc.Kinsey • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tæ chức ngành - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh, - Các chiến lược chung - Chuỗi giá trị • Các phát triển hiện nay: Nguồn lực Tr­êng ph¸i häc tËp, v¨n hãa ChiÕn l­îc ®¹i d­¬ng xanh QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP • Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. • Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán: Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm. • Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài: Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. • Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: – Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức. – Thảo luận chiến lược theo nhóm. – Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức. Vai trò của chiến lược • Mục đích của đa phần lớn các DN là tạo ra tối đa giá trị cho cổ đông • Các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo thời gian -Thay đổi môI trường - Phản ứng lại của đối thủ cạnh tranh - Biến đổi của nhu cầu khách hàng - Mô hình kinh tế mới.......... Chiến lược là quản trị lợi thế cạnh tranh này với các hoạt động của DN Với mỗi hoạt động riêng biệt(SBU) E F F IC A C E S CLAIRE FLOUE STRATEGIE O P E R A T IO N S QUOI C O M M E N T stratégie claire et opérations efficaces ont crée les succès passés et continueront à l’avenir stratégie floue et opérations inefficaces ont été synonymes d’échec dans le passé et continueront stratégie floue mais opérations efficaces ont permis de survivre mais ne garantissent pas l’avenir stratégie claire mais opérations inefficaces ont parfois marché par le passé à court terme mais le renforcement de la concurrence rend le futur incertain stratégie et opérations F O R T E CLAIRE FLOUE STRATEGIE ENTREPRISE DECLINANTE ENTREPRISE PROMETTEUSE ENTREPRISE EXCELLENTE ENTREPRISE CONDAMNEE stratégie et opérations E X C E L L E N C E O P E R A T IO N N E L L E Không thể đảo ngược • Các quyết dịnh tác nghiệp có thể thay đổi được • Các quyết định chiến lược là không thể đảo ngược(khó khăn): • đầu tư về năng lực • mua công ty • bán công ty • đóng cửa nhà máy • v.v.. Thấu hiểu khái niệm chiến lược • Chiến lược khác với khát vọng: + Chiến lược của chúng tôI là trở thành số 1 hay số 2 + Chiến lược của chúng tôI là tăng trưởng + Chiến lược của chúng tôI là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông • Chiến lược không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể: + Chiến lược của chúng tôI là sáp nhập với.. + quốc tế hóa + thống trị ngành + thuê ngoài + tăng gấp đôi ngân sách cho R &D.. • Chiến lược không phảI là tầm nhìn, hoài bão: + Chiến lược của chúng tôI là cung cấp sản phẩm thượng hạng.. + Phát triển công nghệ cho nhân loại.. Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh, và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó Thoát ra khỏi tư tưởng chiến lược truyền thống  Strategie classique, c’est la guerre - Domination par la diffộrenciation  Domination par les coỷts  Segmentation  ↑ Guerre des prix et ộrosion(xoi mon) des marges  ↑ Similitudes entre les produits  Comment sortir de l'arbitrage classique diffộrentiation / Prix ?  Comment penser en dehors de la boợte? Chiến lược đại dương xanh • Les frontières de marchés sont dynamiques • Création de nouveaux espaces stratégiques = océans bleus VS espaces stratégiques existants = océan rouge • Déterminisme vs reconstructionnisme • Valeur et innovation sont l'objet d'une pression simultanée(ap luc dong thoi) Chiến lược đại dương xanh(tiếp) ChiÕn l­îc ®¹i d­¬ng ®á ChiÕn l­îc ®¹i d­¬ng xanh C¹nh tranh trong kho¶ng thÞ tr­êng hiÖn t¹i Tao ra kho¶ng thÞ tr­êng kh«ng cã c¹nh tranh §¸nh b¹i ®èi thñ c¹nh tranh Lµm cho viÖc c¹nh ranh trë nªn kh«ng quan träng Khai th¸c nhu cÇu hiÖn t¹i T¹o ra vµ n¾m b¾t nhu cÇu míi ChÊp nhËn ®¸nh ®æi gi÷a gi¸ trÞ mang l¹i vµ chi phÝ bá ra Ph¸ vì sù ®¸nh ®æi gi÷a gi¸ trÞ- chi phÝ §iÒu chÝnh toµn bé ho¹t ®éng cña tæ chøc theo CL lùa chän: thùc hiÖn hoÆc lµ CL KHB hoÆc lµ CL CHI PHI THÊP §iÒu chØnh toµn bé ho¹t ®éng cña tæ chøc nh»m theo ®uæi c¶ CLKHB Vµ CP thÊp 6 nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh • Vạch lại ranh giới thị trường • Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể • Vượt lên nhu cầu hiện tại • Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược • Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức • Đưa việc điều hành thành chiến lược Thảo luận nhóm Chủ đề: Trao đổi và thảo luận về chiến lược đại dương xanh và lấy một tình huống cụ thể để minh họa CDD2:Tầm nhìn và sứ mệnh b¶n tuyªn bè sø mÖnh NhiÖm vô Lý do tån t¹i vµ môc ®Ých ho¹t ®éng cña DN Môc tiªuCL Mong muèn cña DN trong t­¬ng lai TriÕt lý KD Gi¸ trÞ niÒm tin quan ®iÓm t­ t­áng chñ ®¹o Tầm nhìn,bản sắc và chiến lược Stratégies des activités (business strategies) Stratégie du groupe (corporate strategy) Missions Missions Missions Missions V a le u rs V a le u rs Vision "l'identité est le seul avantage concurrentiel qui ne peut pas être dupliqué" Michael Dell Concept Technologie Know how fonds de commerce compétence managériale Vision- Quatre tailleurs de pierres sont installộs le long d'un chemin ; à la question "que faợtes-vous?", • le premier répond :" je taille la pierre" ; • quelques pas plus loin, le second répond "je nourris ma famille". • Quelques pas encore et à cette même question, le troisième tailleur de pierres répond : "je construis une cathédrale". • Puis le quatrième tailleur de pierres dira : "je me rapproche de Dieu". Thực chất tầm nhìn Với 1 doanh nghiệp, một tầm nhìn chiến lược là sự sự thể hiện tham vọng vươn tới trong tương lai từ hiện tại. Một tương lai mà DN sẽ mong muốn hướng tới bằng hành động Hình thành tầm nhìn -Hình thành một tầm nhìn là một nghệ thuật khó khăn nhưng đó là một nhiệm vụ của TGĐ và cac chiến lược gia -Một tầm nhìn cần phải cho phép trả lời một số câu hỏi nền tẳng như: chung ta muốn đi đến đâu trong 10 năm tới? Chung ta muốn tập trung vào cái gi? Chúng ta muốn huy động cài gì? - Không có tầm nhìn rủi ro là sự phát triển trong tương lai không thành hiện thực -Một tầm nhìn có một đặc trưng lý tương, nó cần phải định hướng và thu hút những đối tượng hữu quan của DN; nó không được thay đổi thường xuyên. Nó mô tả định hướng chung của DN có từ sự tiếp cận logic và phân tích biện chứng Hình thành tầm nhìn H×nh thµnh tÇm nh×n lµ nhiÖm vô chÝnh cña nhµ l·nh ®¹o, nhµ chiÕn l­îc hoÆc ban gi¸m ®èc Qóa tr×nh x©y dùng tÇm nh×n lµ khã kh¨n; nã ®ßi hái ®ång thêi tÝnh khoa häc vµ s¸ng t¹o, ph©n tÝch vµ më; KÕt qu¶ kh«ng ®­îc b¶o ®¶m: 1 tÇm nh×n cÇn ph¶i lµ ®ång thêi ®ñ ®Ó hiÓu víi mäi ng­êi nh­ng còng ph¶i phong phó vµ s©u s¾c ®Ó hÊp dÉn theo thêi gian. Sù h×nh thµnh nµy cã thÓ lµ lµ sù kÕt tinh ë mét sè pha lµm viÖc tËp trung vµ kiªn tr× chø kh«ng ph¶i lµ gi¸n ®o¹n vµ phan t¸n trong sù ph¸t triÓn dµi l©u Sứ mệnh Kh¸c víi tÇm nh×n, sø mÖnh lµ h­íng tíi hµnh ®éng : " T×m sø mÖnh cña ban vµ b¹n sÏ nghe thÊy mét giäng nãi sau b¹n: ®ã lµ con ®­êng, h·y ®i ®i " (Isaiah la Bible) Một tầm nhìn... Những sứ mệnh • Nếu 1 Công ty chỉ có 1 tầm nhìn, ngược lại nó có nhiều sứ mệnh tương ứng vơi những lĩnh vực hoạt động hoặc những bộ phận khác nhau. Một sứ mệnh có 1 phạm vi thời gian xác định, nó là hiện thực sau khi một số năng lực, một số nguồn lực của DN được vận dung. Sứ mệnh có đặc trưng kinh tế, logic và hợp lý. Nó là yêu cầu và không bị hạn chế trong mô tả của thực tế. • Sứ mệnh mô tả cái mà một DN mong muốn trở thành và nhìn chung bao gồm các yếu tố sau : những thị trường, lĩnh vực phục vụ, khách hàng, sinh lời, thanh danh, hành động... • Chúng ta vẫn nhớ về sứ mệnh nổi tiếng rất đơn giản của Pepsi là:" Battre Coca-Cola!" . google Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous Microsoft « chez Microsoft, nous nous engageons à aider nos clients à atteindre des objectifs dont ils pensaient qu'ils ne seraient jamais capables". Các đối tượng hữu quan Khách hàng Chủ sở hữu Người lao động Giám đốc điều hành Nhà nước Cộng đồng địa phương Doanh nghiệp Triết lý kinh doanh • Toàn bộ quan điểm, tư tưởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế Mo hinh: Xà HỘI (Phúc lợi XH) KHáCH HàNG (Thoả mãn nhu cầu) DOANH NGHIệP ( Lợi nhuận) Hài hoà Thảo luận nhóm Đọc và phân tích tình huống 15, tr. 63-65: “Sứ mạng hay lợi nhuận” Sách Bài tập Quản trị chiến lược-TLTK CĐ 3. Các kỹ thuật phân tích chiến lược • Quy trình xây dựng chiến lược • Căn cứ xây dựng chiến lược • Các công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược: + Phân tích SWOT; + Ma trân I.E; + Ma trận Mc.Kinsey; + Mô hình kim cương; + Mô hình chuỗi giá trị. Porter’s Value Chain model Porter’s Value Chain model Bốn bước phân tích chuỗi giá trị: • Bước 1: Nhận diện các yếu tố liên quan bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ DN; • Bước 2: Mô tả những gì mà DN làm tại mỗi hoạt động; • Bước 3: Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại chún; • Bước 4: Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của đối thủ, của ngành hay quy mô lý thuyết Mô hình kim cương CL, cơ cấu và mức độ cạnh tranh Nhân tố về Các yếu tố đầu vào Nhân tố cầu Nhà nước Sự thay đổi Các ngành CN liên quan CĐ4.Các loại chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp: Nhiều cách tiếp cận: Thay đổi hay không thay đổi về Sản phẩm/thị trường/công nghệ? 4 loại chiến lược: - Duy trì(ổn định); - Tăng trưởng; - Rút lui; - Hỗn hợp của 3 hướng chiến lược trên. Trao đổi: Ưu, nhược điểm của từng mô hình chiến lược thuần túy? Liên hệ thực tế Chiến lược cấp doanh nghiệp(tiếp) TiÕp cËn theo qu¸ tr×nh kinh doanh: 3 lo¹i chiÕn l­îc • T¨ng tr­ëng tËp trung; • T¨ng tr­ëng héi nhËp däc; • §a d¹ng hãa Trao ®æi: ¦u, nh­îc ®iÓm cña tõng m« h×nh chiÕn l­îc thuÇn tóy? Liªn hÖ thùc tÕ FOCUS hay DIVERCIFICATION? Warren Buffett:Nha dau tu giau nhat the gioi: “Diver. nham chong lai su ngu dot. No chang co y nghia gi neu ban biet minh dang lam gi” Diver. Va nang luc cot loi? Chua co theorie nao noi ve quan he giua diver. va ket qua, hieu qua sxkd? FOCUS hay DIVERCIFICATION?(contenue) FOCUS? F: Follow(theo duoi) 0: On(mot) C: Course(muc tieu) U: Until(cho den khi) S: Success ful(thanh cong) - Arthur Blank President & COO Home Depot Chaque matin en Afrique, une gazelle s’éveille Elle sait qu’elle doit courir plus vite que le lion le plus rapide ou elle sera tuée Chaque matin, un lion s’éveille. Il sait qu’il doit courir plus vite que la plus lente des gazelles ou il mourra de faim. Que vous soyez lion ou gazelle, il vaut commencer à courir Chien luoc tang truong Commencer à courir Tăng trưởng • V× sao t¨ng tr­ëng • Nh÷ng con ®­êng t¨ng tr­ëng • Nh©n tè cèt yÕu thµnh c«ng(FCS) Những trở ngại của tăng trưởng Nhung trở ngại Cách tháo gỡ nhung trở ngại Culture Renforcer le leadership Permettre les expériences Créer délibérément des disfonctionne- ments Compétences Bâtir des compétences focalisées Reconnaître et récompenser les compétences Créer un incubateur Processus Etablir un diagnostic des processus et modifier Instaurer une flexibilité favorisant la créativité Favoriser le pragmatisme plutôt que la certitude scientifique Structure "Démoyenniser" les unités opérationnelles Libérer la capacité d'action des unités Créer des structures ouvertes Mesures Etablir des mesures à moyen terme Définir des primes liées à la croissance Célébrer les succès, apprendre des échecs Những con đường tăng trưởng Xác định và chuẩn bị nhung đợt tang trưởng mới Tấn công vào nhung không gian bên cạnh Tối đa hóa vị trí hiện tai 1 2 3 • Augmenter la part de marché et le taux de pénétration de manière appropriée et innovantes dans les activités actuelles • Étendre le champ d'activités pour saisir les opportunités dans les activités adjacentes • Identifier les vagues de croissance future de la demande et de l'offre(mégatendances) • Se positionner pour les exploiter au mieux Capitalisation sur les sources actuelles d'avantage concurrentiel LimitéeElevée Tối đa hóa vị trí hiện tại • Tiếp cận bên trong khi tăng trưởng • Tiếp cận bên ngoài: hoàn thiện từ các đối tác và/hoặc mua lại Sơ đồ các không gian bên cạnh Source: Adapté de Chris Zook, Profit From The Core (Harvard Business School Press, 2001) Nouvelles activités Nouveaux besoins Substitution Nouveaux modèles Nouvelles étapes de la chaîne de valeur Intégration aval Intégration amont Ventes de capacité Nouveaux produits Nouvelle génération Services de support Compléments Nouveauté mondiale Nouvelles géographies Locale Expansion globale Nouveaux canaux Internet Distribution Indirecte Nouveaux segments de clients Microsegmentation des segments actuels Segments non travaillés Nouveaux segments Xác định và chuẩn bị cho sự tăng trưởng mới • T¹o ra tõ ®Çu • Nhu cÇu cña ng­êi tiªu dïng • Sö dông cung lín • §æi míi më Nhân tố cốt yếu thành công • Gần thị trường: capacitộ à collecter des informations sur les clients et les concurrents permettant d'isoler les opportunitộs pour revaloriser les produits existants ou crộer de nouveaux produits/marchộs • Qúa trình vận hành tốt khi phát triển : capacitộ à continuellement traduire les attentes changeantes du marchộ en spộcifications opộrationnelles afin de rộpondre au marchộ en temps voulu • Quản trị sự thay đổi : capacitộ à crộer et faire vivre une culture engagộe à anticiper et saisir les opportunitộ de marchộ en en augmentant continuellement les performances Ba chiến lược cạnh tranh theo M.Porter 1.Chi phÝ tèi ­u 2.Kh¸c biÖt hãa 3A.TËp trung vµo chi phÝ 3.B.TËp trung vµo kh¸c biÖt hãa Mục Pham tiêu vi rộng cạnh tranh Mục tiêu hẹp Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hóa Ba chiến lược cạnh tranh theo M.Porter(tiếp) • Chi phí tối ưu; • Khác biệt hóa; • Trọng tâm hóa. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh • Chiến lược của doanh nghiệp thủ lĩnh; • Chiến lược của DN thách đấu; • Chiến lược của DN theo sau; • Chiến lược của DN đang đi tìm chỗ đứng trên thị trường. Chiến lược toàn cầu hóa và liên minh chiến lược Các chiến lược quốc tế Các chiến lược trung gian Chiến lược toàn cầu Chiến lược địa phương Tập trung và phối Pha trộn tập trung/ ít tập trung và phối phối hợp chặt chẽ phối hợp hợp lỏng lẻo Tiêu chuẩn hóa Pha trộn tiêu chuẩn Thích nghi hóa hóa và khác biệt hóa Lựa chọn hình thức phát triển quốc tế • Xuất khẩu; • Bán giấy phép; • Bán quyền kinh doanh; • Liên doanh; • Đầu tư trực tiếp • Thảo luận: Ưu, nhược điểm của từng hình thức phát triển quốc tế? Nghiên cứu và trình bày tình huống của nhóm Mục tiêu: + Vận dụng những kiến thức, công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược trong hoạch định chiến lược cho một công ty lựa chọn hoặc phân tích và đánh giá chiến lược đang áp dụng. Từ đó có những điều chỉnh chiến lược; + Hệ thống hóa các kiến thức được trang bị và vận dụng vào một tình huống cụ thể và bảo vệ quan diểm của mình Nghiên cứu và trình bày