Chiến lược hậu cần

Chương 5- Chiến lược hậu cần - 105 - CHƯƠNG 5 : CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội dung ■ Mục tiêu của chương ■ Những quyết định chiến lược ■ Lựa chọn chiến lược ■ Thiết kế một chiến lược hậu cần ■ Ôn tập ■ Câu hỏi thảo luận ■ Tài liệu tham khảo Mục tiêu của chương Sau khi đọc chương này bạn sẽ có thể ■ thấy được làm thế nào một chiến lược hậu cần có thể ăn khớp với những quyết định của tổ chức ■ phác thảo tầm quan trọng của hậu cần ■ định rõ tính chất của một chiến lược hậu cần và thảo luận trọng tâm của nó ■ thảo luận về những chiến lược hậu cần khác ■ tiếp cận bản phác thảo một chiến lược hậu cần I. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LUỢC 1. Những loại quyết định Có một số những quyết định rất quan trọng đối với một tổ chức, đưa đến những kết qủa ảnh hưởng đến tổ chức trong nhiều năm. Một số những quyết định khác thì ít quan trọng hơn, đem đến những kết quả ảnh hưởng trong vòng vài ngày hay thậm chí chỉ vài giờ. Có thể phân loại quyết định dựa vào tầm quan trọng của chúng như: - Quyết định chiến lược: là những quyết định quan trọng nhất và thiết lập nên phương hướng tổng thể của tổ chức; chúng tác động trong dài hạn, đòi hỏi nhiều nguồn lực và có tính rủi ro cao nhất. - Quyết định chiến thuật: là những quyết định liên quan đến việc thực hiện chiến lược trong tầm trung hạn; chúng xem xét chi tiết hơn, đòi hỏi ít nguồn lực hơn và có một vài những rủi ro. - Quyết định hành động: là những quyết định chi tiết nhất và liên quan đến những hoạt động trong ngắn hạn; chúng đòi hỏi ít nguồn lực và ít rủi ro. Một quan điểm truyền thống cho rằng những quản trị viên cấp cao là người ra những quyết định chiến lược đề ra hướng đi cho tổ chức. Những quyết định chiến luợc này đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc, và bối cảnh cho những quyết định chiến thuật được ra bởi quản trị viên cấp trung. Đến lượt những quyết định chiến thuật sẽ đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc và bối cảnh cho những quyết định hành động được ra bởi những quản trị viên cấp tác nghiệp. Đây vẫn là cách tiếp cận khá thông dụng, nhưng những phong cách quản trị mới và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự thay đổi. Bây giờ bạn hiếm khi thấy một hệ thống cấp bậc chặt chẽ như thế này, thậm chí trong những tổ chức chặt chẽ truyền thống như lực luợng quân đội chẳng hạn. Hầu hết những quyết định được đem ra thảo luận, đàm phán và thông qua hơn là được ra lệnh hoàn toàn. Còn có một sự công nhận rằng (quan điểm này đang phát triển) người phù hợp nhất để ra một quyết định là người liên quan chặt chẽ nhất và đó là Quản trị chuỗi cung ứng - 106 - quản trị viên cấp tác nghiệp, người tại khu vực cần quyết định hơn là người ở xa như quản trị viên cấp cao. Bạn có thể thấy sự tác động này với sự phân quyền( chuyển giao quyền quyết định đến cấp thấp nhất có thể và bỏ qua những cấp quản trị không cần thiết) và bỏ qua tất cả những hoạt động không cần thiết. Có một vài loại quyết định chiến lược. Người ta dùng những cái tên khác nhau nhưng thông thường là: - Sứ mệnh- một lời tuyên bố đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức - Chiến luợc liên hiệp- chỉ ra làm thế nào một tổ chức đa dạng hoá có thể đạt được sứ mệnh của mình. - Chiến lược kinh doanh- chỉ ra làm thế nào mỗi phần trong một tổ chức đa dạng hoá có thể góp phần vào chiến luợc của cả tổ chức. - Những chiến lược chức năng- định ra phương hướng chiến lược của mỗi chức năng, bao gồm cả hậu cần. Về bản chất những chiến lược cấp cao hơn đặt ra những mục đích và phương hướng chung của tổ chức, và những chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào để đạt được chúng. Vì vậy chiến lược kinh doanh cho thấy cái gì phải được hoàn thành, và chiến lược hậu cần chỉ ra làm thế nào chuỗi cung ứng góp phần vào hoàn thành điều này. Nếu một tổ chức có một chiến lược kinh doanh là giảm chi phí cung cấp của một số sản phẩm, chiến lược hậu cần cho thấy nó sẽ làm thế nào để giảm chi phí hậu cần đến mức thấp nhất; nếu tổ chức đang làm việc để có sự phân phối nhanh chóng đến khách hàng, thì chiến lược hậu cần xác định rõ những chính sách để đạt được việc này. Điều này cũng cho thấy rằng hậu cần thực sự có một vai trò chiến lược trong tổ chức. 2. Vai trò chiến lược của hậu cần Chúng ta đã biết rằng hậu cần là không thể thiếu đối với mỗi tổ chức, kể cả những tổ chức cung ứng dịch vụ. Hậu cần liên quan đến những quyết định quan trọng có sự ảnh hưởng mang tính chiến lược khá rõ ràng, chẳng hạn như sơ đồ của chuỗi cung ứng, quy mô và vị trí của những phương tiện, mối quan hệ với những tổ chức khác, đối tác và những liên minh. Hậu cần là một bộ phận sử dụng chính của những nguồn lực, bao gồm phương tiện vận tải và nhà kho; nó tác động đến thành tích của tổ chức; bao gồm lợi nhuận và những thước đo tài chính chẳng hạn như tiền lời thu được từ tài sản; nó ảnh hưởng đến thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới, những giá tri sản phẩm khác biệt, độ tin cậy và những thước đo khác của dịch vụ khách hàng; nó đưa ra những quảng bá đến cộng đồng, tăng sự an toàn và khuyến khích một số những hành động và ngăn cấm một số khác. Bạn có thể thấy rõ hơn vai trò chiến lược của hậu cần qua những tuyên bố sứ mệnh, nó thường có mối liên quan với chuỗi cung ứng. Không quá ngạc nhiên khi có những công ty cung cấp những dịch vụ hậu cần được chuyên môn hoá liên quan đến chuỗi cung ứng trong sứ mệnh của họ. Sứ mệnh của Roadway Express, một công ty vận tải của Mỹ, nói: Chúng tôi đống góp cho sự thành công và thoả mãn cảu khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ đáng tin cậy, sẵn sàng đáp ứng và hiệu quả. Sản phẩm chính của chúng tôi sẽ là vận tải trên những tuyến đường hai ngày và dài hơn trong Bắc Mỹ và trên những tuyến đường quốc tế đến và từ Bắc Mỹ. Tương tự như vậy, Mercia Software có trụ sở tại châu Âu là nhà cung cấp phần mềm lớn nhất cho quản trị chuỗi cung ứng, và họ nói rằng: Chương 5- Chiến lược hậu cần - 107 - Sứ mệnh của Mercia là cung cấp cho khách hàng những giải pháp kinh doanh tối ưu và hoạch định chuỗi cung ứng. Những nhà bán lẻ thường hình thành những đường kết nối đến khách hàng cuối cùng, và sự tồn tại trong dài hạn phụ thuộc vào khả năng quản trị chuỗi cung ứng và vận chuyển vật liệu một cách hiệu quả. Boots the Chemist nói: Viễn cảnh của chúng tôi để trở thành nhà bán lẻ sản phẩm và dịch vụ dẫn đầu thế giới là làm khách hàng của chúng tôi trông tốt và cảm thấy tốt. Mục tiêu của Sainsbury gồm: Cung cấp giá trị tốt hơn cả cho khách hàng của chúng tôi thông qua chất lượng hàng hoá chúng tôi bán, thông qua giá cả cạnh tranh và sự lựa chọn phong phú mà chúng tôi cung cấp. Đạt được hiệu quả trong hoạt động, sự thuận tiện và dịch vụ khách hàng trong nhà kho của chúng tôi… Không tuyên bố nào trong những tuyên bố trên đề cập trực tiếp đến chuỗi cung ứng, nhưng chúng đều nhấn mạnh đến việc cung cấp sản phẩm đến khách hàng, và sự tin cậy tuyệt đối vào hậu cần. Quan điểm cho rằng sự tồn tại của mỗi tổ chức trong dài hạn phụ thuộc vào dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần bắt nguồn từ sự thật rằng không có hậu cần thì có thể không có hoạt động và không có tổ chức. Bạn có thế thấy điều này trong nhiều tuyên bố sứ mệnh. Ví dụ như GKN, bao gồm một cam kết: Đối xử công bằng với những nhà cung cấp của chúng tôi như một phần chính trong toàn bộ năng lực của chúng tôi để phục vụ khách hàng. Dưới đây là một quan điểm mới. Đối với nhiều tổ chức việc nhận ra rằng hậu cần có một tác động mang tính chiến lược là một trong những bước phát triển quan trọng trong những năm gần đây. Nó thay đổi cách người ta quản lý chuỗi cung ứng, và liên kết nó mật thiết hơn với những quyết định chiến lược khác. Hậu cần có một vai trò mới, quan trọng và nhận được nhiều sự chú ý như những chức năng nòng cốt khác. Quản trị cấp cao ra quyết định, dựa vào những thông tin thích hợp hơn và một tầm nhìn khái quát về những mục tiêu của tổ chức. Sự phát hiện ra rằng hậu cần có sự tác động trong dài hạn đến thành tích chung của cả tổ chức đã chuyển nó từ vị trí ngoại biên đến vị trí trung tâm trong quá trình ra quyết định. II. CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN 1. Định nghĩa Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần. Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó. Chiến lược hậu cần hình thành một đường liên kết giữa những chiến lược cao hơn, trừu tượng hơn và những hành động chi tiết của chuỗi cung ứng. Trong khi những chiến lược liên hiệp và kinh doanh mô tả những mục tiêu chung, thì chiến lược hậu cần đề cập đến sự di chuyển thật sự của doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành những mục tiêu này. Chiến lược kinh doanh của UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng của mình, và điều này chuyển thành một chiến lược hậu cần của việc thiết lập một dịch vụ phân phối hàng hoá nhanh chóng đến bất cứ nơi nào trên thế giới. Quản trị chuỗi cung ứng - 108 - Những chiến lược cấp cao hơn vạch ra bối cảnh cho chiến lược hậu cần. Tuy nhiên, những nhà quản trị hậu cần không đơn giản chỉ dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng góp vào chuỗi công thức của nó. Quan điểm của họ về mức độ nào của thành tích thực sự đạt được bởi hậu cần hình thành nên một trong những đầu vào cho việc thiết kế những chiến lược cấp cao hơn. Đối với USP việc công nhận rằng nó thực sự có thể đạt được hậu cần hiệu quả cho phép nó có một chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt. Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét ngoài hậu cần trong việc thiết kế một chiến lược kinh doanh. Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việc hình thành những chiến lược cao hơn có thể có một tác động quan trọng lên những hành động. Ở một điểm cuối của một chuỗi là những tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp gì cho những lược cao hơn. Nhà quản trị hậu cần chỉ đơn giản là chấp nhận những chiến lược cao hơn được thiết kế bởi người khác, và thiết lập những hành động để chác chắn những mục tiêu này có thể đạt được. Ở một điểm cuối khác của chuỗi là những tổ chức mà hậu cần của nó thực sự chỉ đạo những chiến lược cao hơn. Channel Tunnel, là một ví dụ, đề xuất một dịch vụ hậu cần duy nhất, và tất cả những chiến lược cao hơn đều dựa trên những hoạt động hậu cần của nó. 2. Trọng tâm của chiến lược hậu cần Tổ chức chỉ có thể tồn tại bằng việc cung cấp những sản phẩm mà khách hàng bằng cách nào đó cho rằng nó tốt hơn sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh. Hậu cần tác động đến thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới, năng lưc sẵn có, chi phí, sự ủng hộ của khách hàng, những thiệt hại, …và kể từ đó hình thành nên cách nhìn của khách hàng về sản phẩm. Ở khía cạnh này, hậu cần thực sự đóng góp vào việc thiết kế, chất lượng, giá trị nổi trội và thành công của một sản phẩm. Nhưng những nhân tó nào là quan trọng nhất đối với sự đóng fóp này và nên được nhấn mạnh trong một chiến lược hậu cần? Chúng ta có thể bắt đầu trả lời câu hỏi này bằng cách lấy một quan điểm truyền thống trong marketing cho rằng tổ chức cạnh tranh với nhau bằng cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi bán, xúc tiến thương mại và giá cả (product, place, promotion, price). Ở đây hậu cần có một vai trò trong ‘sản phẩm’(thông qua những đóng góp của nó vào cả kiện hàng), ‘nơi chốn’(thông qua sự phân phối của nguyên vật liệu) và ‘giá cả’(thông qua những tác động của nó vào chi phí hoạt động). Một chiến lược hậu cần có thể được nhấn mạnh những đặc trưng này. Quan điểm rộng hơn cho rằng khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động của môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, và tất cả những thứ khác. Những điều này hoàn toàn phụ thuộc vào những mặt khác nhau của hậu cần. Trong những hoàn cảnh khác nhau, do vậy, hầu như bất cứ mặt nào của hậu cần đều có thể trở thành quan trọng đối với sự thoả mãn của khách hàng, và có thể được nhấn mạnh bởi chiến lược hậu cần. Trong việc thực thi, một chiến lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau: 1. Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng, và những tiêu chẩu khác của dichj vụ khách hàng. Dựa vào việc tập trung chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có thể có được những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. 2. Sự tính toán thời gian: Khách hàng nhín chung đều muốn sản phẩm nhanh nhất có thể, vì vậy một chiến lược hậu cần thường bảo đảm sự phân phối nhanh chóng. Tính toán thời gian(đặt thời gian) còn có nghĩa là cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối đúng thời điểm mà khách hàng đã dặn trước. 3. Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao hơn trong tất cả các sản phẩm. Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, thậm chí có thể sẽ rất khó khăn để nói chính xác hậu cần chất lượng cao nghĩa là gì. Chương 5- Chiến lược hậu cần - 109 - 4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch vụ theo đơn đặt hàng. 5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu. 6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất. 7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần trong vùng gần thành phố chính. Một chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố. Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao,..Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối; một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,…Một trong những quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Schenker Group Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi. Bây giờ, Schenker cung cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên chở bằng đường hàng không và đường biển trên phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ tập trung vào phục vụ khách hàng. Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ cho rằng:’Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có tương lai nào cả.’ Ủng hộ quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu với: Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi. Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn. Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của chúng tôi. Quản trị chuỗi cung ứng - 110 - Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách hàng: Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động. Chúng tôi luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào. Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ làm việc với Copeland Copration ở Alabama, mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh hơn, chi phí thấp hơn. III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ thường đi trên những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có hai chiến lược căn bản: 1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ hơn. 2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác. Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự, easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai. Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự thoả mãn cao của khách hàng. 1. Chiến lược nhỏ gọn Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí của hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát hoá thành chiến lược nhỏ gọn. Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn những nguồn lực- con người, không gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dòng di chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi phí. Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm nhưng nó đem lại kết quả tốt đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức. Cách tiếp cận này được tóm tắt thành năm điểm chính: • Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng • Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm Chương 5- Chiến lược hậu cần - 111 - • luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng • Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần • mục tiêu của sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu hoạt động hiệu quả Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ ra làm thế nào để cộng thêm giá trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương phá