Quyết định chiến lược và quan hệ giữa chiến lược sản xuất với chiến lược chung

CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 114 CHƯƠNG V CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT I. QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VỚII CHIẾN LƯỢC CHUNG 1- Các quyết định chiến lược Chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì lâu dài những thành công của nó. Mục tiêu tối thiểu của chiến lược là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài, có thể chấp nhận được. Chiến lược công ty do các quản trị viên cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng, đặc biệt là các quyết định có ý nghĩa sống còn cho công ty. Quyết định chiến lược đặt ra mục tiêu cho toàn bộ công ty, giữ cho tất các bộ phận trong công ty phối hợp với nhau hướng về mục tiêu chung. Đặc tính cơ bản của quyết định chiến lược là nó có khả năng tác động dài hạn lên các đặc tính cơ bản của công ty. Thêm vào đó là, quyết định chiến lược thường thể hiện sự tương tác giữa công ty với bên ngoài. Trong môi trường cạnh tranh, quyết định chiến lược tác động đến sự hình thành và củng cố vị thế cạnh tranh của công ty. Quyết định chiến lược cơ bản nhất là quyết định thiết lập hướng đi cơ bản của một công ty. Quyết định này thể hiện bằng một bản sứ mệnh công ty. Người ta còn coi sứ mệnh như là một tín điều, một bản báo cáo mục đích, bản báo cáo triết lý, báo cáo nguyên tắc kinh doanh của công ty. Sứ mệnh cho thấy tầm nhìn dài hạn của công ty, liên hệ đến cái mà nó muốn trở thành, và những người mà nó muốn phục vụ. Sứ mệnh còn cho biết cách thức mà những người ra quyết định then chốt phải thực hiện, thể loại mà công ty sẽ trở thành. Sứ mệnh sẽ giải thích rõ ràng hơn cho mục tiêu cơ bản của công ty. Chính bản chất của sứ mệnh là một mục tiêu và ít bị biến đổi. Phát triển một sứ mệnh rất có ý nghĩa trong việc nhận ra các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), cũng như xác định sự tập trung của công ty vào những thị trường khác nhau. Sứ mệnh giúp xác định pham vi mà doanh nghiệp tập trung các cố gắng của mình để nghiên cứu, tìm kiếm cơ hội trên thị trường, nhận biết các nguy cơ cần phòng chống. Trong quá trình quản lý theo chiến lược, sứ mệnh công ty còn giúp cho việc xác định và hạn chế phạm vi nghiên cứu môi trường tổng quát phù hợp với các quyết định của nó. Tiếp theo sau việc xác định và phát triển sứ mệnh, các nhà quản trị cấp cao sẽ thiết lập chiến lược công ty nhằm cung cấp những định hướng và hướng dẫn cụ thể hơn cho toàn bộ tổ chức. Trong quá trình hình thành chiến lược, các quản trị viên cấp cao thiết lập mục tiêu của tổ chức và ra các quyết định ảnh hưởng đến các vấn đề như: − Phổ sản phẩm mà công ty sẽ cung cấp. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 115 − Phạm vi địa lý mà nó cố gắng phục vụ. − Cách thức cạnh tranh mà nó sẽ sử dụng và mức độ sử dụng các vũ khí cạnh tranh. − Những cách thức quan tâm xã hội mà nó cam kết. − Giá trị các nguồn lực sẽ được phân bổ cho những cố gắng khác nhau. − Các mục tiêu cụ thể phải đạt được như: thị phần, sự tăng trưởng, mức sinh lợi... Chiến lược công ty tác dụng cung cấp tiêu điểm cho sự tập trung các nguồn lực trong những giai đoạn nhất định nhằm giành, giữ, và cải thiện vị thế cạnh tranh. Chiến lược công ty thường được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của nó, thông qua việc thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu cho các bộ phận. Chính sách cơ bản là sự trình bày chính thức, diễn đạt, giải thích, hay hướng dẫn các quyết định và hành động của các thành viên phù hợp với đường lối chung. Đề ra các chính sách cơ bản chính là cách mà các nhà quản trị cấp cao muốn làm để đảm bảo việc ra các quyết dịnh phù hợp với tư tưởng chiến lược mà họ đã đề ra và vẫn luôn tạo ra một sự độc lập sáng tạo, sự nhạy bến rất cần thiết trong khi làm việc của tất cả các cấp các bộ phận Các mục tiêu bộ phận (Ví dụ: mục tiêu cho hệ thống sản xuất, Marketing, tài chính...) là kết quả của quá trình phát triển lo gic mục tiêu tổng quát. Mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể giao cho từng cho từng bộ phận trong tổ chức, tạo ra cái mốc cho những cố gắng của mỗi bộ phận đóng góp vào mục tiêu chung. Nhờ có các chính sách cơ bản và mục tiêu bộ phận chiến lược sẽ quy định mức phấn đấu, hướng dẫn và tập hợp các quyết định ở cấp dưới. Mỗi bộ phận sẽ phát triển các chiến lược đáp ứng mục tiêu đề ra cho nó, theo những hướng dẫn cơ bản, trên cơ sở sử dụng tốt nhất các nguồn lực được giao phó. Sự hình thành chiến lược trong công ty phải đảm bảo tính thống nhất cao, được xét từ hai hướng: Thứ nhất, các quản trị cấp cao phải đánh giá các khả năng và hạn chế của mỗi bộ phận dọc theo toàn bộ tổ chức trước khi hình thành chiến lược. Thứ hai, các quản trị viên ở cấp thấp hơn phải đưa các chiến lược công ty vào các tính tóan, cân nhắc các quyết định. Tất cả phải tuân theo chiến lược chung và phạm vi chính sách đề ra để đạt được sự thống nhất hướng tới mục tiêu chung. Điều này tạo ra một tuyến mục tiêu cấp thấp gắn chặt với mục tiêu cấp cao. Đây chính là quan điểm chung và là yếu tố then chốt trong quá trình hình thành chiến lược và xem xét mối liên hệ giữa chiến lược sản xuất và chiến lược chung. CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 116 Chiến lược sản xuất chính là các quyết định nhằm phát triển khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất phục vụ cho chiến lược công ty. 2- Quá trình hình thành chiến lược Vì các chiến lược là quyết định thể hiện sự tương tác giữa công ty và bên ngoài. Suy cho cùng đó là những phản ứng, những cố gắng nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Các quyết định như vậy chỉ có thể có được trong quá trình phân tích, đánh giá kỹ lưỡng các điều kiện bên trong và bên ngoài. a- Các điều kiện bên ngoài: Mục đích của việc nghiên cứu các diều kiện bên ngoài là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội thị trường có thể mang lại lợi ích cho công ty, những nguy cơ mà công ty nên tránh. Tính có giới hạn của danh mụûc các cơ hội và nguy cơ bao hàm một nhận là không cần phải cố tìm một danh mục toàn diện các yếu tố có thể xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp, mà thực chất chỉ cần nhằm vào những yếu tố có ý nghĩa nhất. Các điều kiện bên ngoài cần được nghiên cứu khi hình thành chiến lược gồm : (1) điều kiện kinh tế; (2) điều kiện pháp luật, chính trị; (3) điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa; (4)điều kiện kỹ thuật công nghệ; (4) điều kiện thị trường. 1. Điều kiện kinh tế 2. Điều kiện chính trị 3. Điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa 4. Điều kiện kỹ thuật, công nghệ 5. Điều kiện thị trường b- Các điều kiện bên trong: Các điều kiện bên trong bao gồm: − Sự am hiểu thị trường và khả năng Marketing thích hợp của công ty − Những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại − Hệ thống phân phối và giao hàng hiện tại. − Các mối liên hệ với khách hàng hiện tại. − Mối liên hệ với những người cung cấp. − Nguồn nhân lực: Biểu hiện qua khả năng quản trị, động cơ và kỹ năng của các quản trị viên, nhân viên, lực lượng lao động. − Bầu không khí tổ chức. − Công ty làì chủ sở hữu hay có quyền lực như thế nào đối với các nguồn lực tự nhiên. − Phương tiện, máy móc thiết bị, vị trí hiện tại. Công suất hay năng lực sản xuất của hệ thống sản xuất. Mức độ huy động năng lực sản xuất. − Công ty có ưu thế nào về công nghệ. − Công ty được những bảo vệ sáng chế nào cho các sản phẩm và công nghệ. − Giá trị vốn và sức mạnh tài chính. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 117 Mục tiêu cơ bản của việc đánh giá các điều kiện bên trong là xác định đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu và xác định các nguồn lực có thể sử dụng tốt nhất, và làm thế nào để lợi dụng cơ hội, loại trừ và chống lại các nguy cơ. Sự phát triển các chiến lược là hoạt động liên lục do có những thay đổi điều kiện bên ngoài, hoạt động cạnh tranh, các phản ứng phát sinh,... 3- Ảnh hưởng của chiến lược công ty tới chức năng sản xuất Chức năng sản xuất với các loại quyết định chủ yếu như: − Quyết định về quy trình công nghệ. − Quyết định năng lực và khả năng sản xuất. − Quyết định quản trị vật liệu. − Quyết định về lực lượng lao. − Quyết định quản lý chất lượng. Các quyết định của chức năng sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược chung của công ty. Một khi công ty có ý định phát triển trên những đặc tính nào đó thì hệ thống sản xuất cũng có các quyết định tương ứng để đảm bảo sự thành đạt chung của công ty. Yếu tố có thể có của chiến lược Ảnh hưởng đến chức năng sản xuất, lợi thế, bất lợi Cạnh tranh bằng sản phẩm hay dịch vụ có chi phí thấp Sản xuất quy mô lớn và ít thay đổi trong sản phẩm. Máy móc thiết bị chuyên dùng được sử dụng nhiều. Cạnh tranh bằng việc cung Mưu cầu đạt lợi nhuận trên đơn vị nhiều hơn. Tỷ lệ lợi nhuận/doanh số Bảng V-1. Các đặc trưng chiến lược SỨ MỆNH Chiến lược công ty Chiến lược bộ phận: Sản xuất, Marketing, Tài chính Chính sách cơ bản và mục tiêu bộ phận Ké hoạch tác nghiệp Các quyết định ngắn hạn,Và hoạt động hàng ngày + Điều kiện kinh tế + Điều kiện phát luật, chính trị. + Điều kiện văn hóa xã hội. + Điều kiện kỹ thuật. + Điều kiện thị trường... +Khả năng marketing +Khả năng sản xuất +Khả năng tài chính +Nguồn nhân lực. +Không khi tổ chức + Các quan hệ bên ngoài. Hình V-1: Mối liên hệ giữa hình thành chiến lược và các hoạt động CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 118 cấp sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng cao cao. Đòi hỏi nhiều nỗ lực đảm bảo chất lượng làm chi phí cao. Máy móc thiết bị tinh vi hơn nên chi phí có thể cao. Công nhân phải có tay nghề cao hơn nên chi phí huấn luyện, đào tao, cũng như tiền lương cao. Tập trung cung cấp nhiều dịch vụ cho khách hàng Đòi hỏi mở rộng dịch vụ và máy móc thiết bị cung cấp dịch vụ. Đáp ứng nhanh chóng và mềm dẻo với các nhu cầu. Hệ thống thông tin nhạy bén. Đầu tư nhiều vào tồn kho. Cung cấp nhanh chóng và thường xuyên các sản phẩm mới Đòi hỏi công nhân giỏi nhiều nghề, linh hoạt> máy móc thiết bị vạn năng. Chi phí nghiên cứu phát triển cao. Chấp nhận chi phí thay đổi nhiệm vụ sản xuất cao. Sản lượng cung cấp thấp ít tận dụng được đường cong kinh nghiệm. Cố gắng phát triển tuyệt đối theo chiều rộng Phải chấp nhận các dự án đầu dư có lợi nhuận biên nhỏ hơn, phát triển đều khắp trên các lĩnh vực. Mong muốn có sự phối hợp theo chiều dọc Công ty cần phải kiểm soát nhiều hơn về quy trình sản xuất Dự trữ đề phòng những thay đổi Cung cấp khả năng đáp ứng nhu cầu tối đa và nhanh chóng thực hiện một số kế hoạch để đối phó với những rủi ro do dự đoán nhu cầu quá thấp. Đòi hỏi đầu tư cao vào nguồn lực nhàn rỗi. Hợp nhất các quá trình sản xuất Có thể dẫn đến sản xuất đại trà. đặt xí nghiệp gần nơi tiêu thụ hay gần người phân phối lớn . Phân tán sản xuất Có thể dời các xí nghiệp gần một số khu vực thị trường. Đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ với các phí tổn vận chuyển , phí tổn sao chép máy móc thiết bị và đào tạo nhân viên cao. Nếu mỗi khu vực thực hiện chuyên môn hóa sản xuất các bộ phận chi tiết thì có thể gặp những bất trắc làm đình trệ hoàn toàn quá trình sản xuất do không phối hợp được các xí nghiệp. Chiến lược nâng cao trình độ sản xuất Đòi hỏi đầu tư vốn cao. Giảm độ linh hoạt. Có thể làm ảnh hưởng đến quan hệ với người lao động. Việc bảo dưỡng máy móc lại trở thành rất quan trọng. Tập trung vào việc ổn định nguồn lao động Phục vụ cho nhu cầu an toàn đối với nhân viên và nâng cao lòng trung thành của họ. Thu hút lao động có tay nghề cao. Có thể phải cân nhắc quyết định sản xuất hay mua, sử dụng thời gian nhàn rỗi, hàng dự trữ, hợp đồng gia công khi nhu cầu dao động. 4- Các chiến lược trong các họat động khác nhau Trong phần trước chúng ta đã biết rằng chiến lược sản xuất - một kế hoạch bộ phận của kế hoạch chiến lược công ty - phục tùng chiến lược công ty và đóng góp tích cực vào việc triển khai các ý đồ chiến lược. Trong phần này, chúng ta có thể xem xét tác động của chức năng sản xuất tới các chiến lược khác, đặc biệt là sự tương tác với chiến lược cạnh tranh Marketing. Nói chung, để có thể cạnh tranh các sản phẩm hay dịch vụ người ta phải được xem xét trên 3 điểm chủ yếu: 1. Chất lượng: nghĩa là xét tất cả các đặc trưng của sản phẩm có làm cho nó phù hợp và tin cậy với ý định của khách hàng hay không? QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 119 2. Giá cả: gồm phí đến với khách hàng và qua tòan bộ đời sống của sản phẩm có thể chấp nhận và hợp lý trong so sánh với chất lượng hay không? Tỷ lệ giá cả - chất lượng có thích hợp trên thị trường hay không? 3. Sự sẵn sàng: nghĩa là sản phẩm có thể nhận được trong một thời gian hợp lý và có tính cạnh tranh hay không? Ba điểm trên có thể xem như ba thước đo tối thiểu cho sự thành công của sản phẩm trên thị trường. Mỗi hệ thống sản xuất sẽ có cách thức định vị riêng, và sau đó cố gắng tác động lên những thước đo này theo cách thức và mức độ riêng phù hợp với yêu cầu của chiến lược cạnh tranh đã xác định. Kiểu của hoạt động sản xuất Kiểu sản phẩm Những đặc trưng của hệ thống sản xuất Các đặc trưng của chiến lược cạnh tranh Marketing Sản xuất dự án; Sản xuất đơn chiếc Sản xuất theo đơn đặt hàng khi khách hàng xác định. - Sử dụng công nhân có kỹ năng rộng, máy móc thiết bị vạn năng; -Nhấn mạnh hoạch định ban đầu tốt về công việc chất lượng và mềm dẻo Bán tính nhiều vẻ của năng lực và khả năng cung cấp những nét đặc biệt mà khách hàng mong muốn, khả năng thực hiện công việc chất lượng và giao hàng thích hợp Sản xuất liên tục Làm để tồn kho, sản phẩm được thiết kế để có các đặc tính mong muốn bởi nhiều khách hàng tiềm tàng - Sử dụng công nhân có kỹ năng hẹp - Máy móc chuyên dùng, tự động càng tốt - Nhấn mạnh kiểm soát chi phí và hiệu quả - Hệ thống phân phối tốt để mặt hàng sẵn sàng - Bán các mong muốn các đặc trưng đã thiết kế sẵn trong sản phẩm - Giá cả thích hợp. - Sẵn sàng đáp ứng cao. - Nghiên cứu thị trường đảm bảo cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu 5- Vai trò của chiến lược sản xuất Chức năng sản xuất như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược công ty. − Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ cho xã hội, nó tác động trực tiếp đến việc thiết lập mức chất lượng các sản phẩm, dịch vụ − Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sử dụng phần lớn nguồn nhân lực và tài sản của công ty; các chi phí phát sinh từ sản xuất ảnh hưởng lớn đến giá cả và lợi nhuận trên hiện có thể đạt được. − Chức năng sản xuất làm cho công ty có đầy đủ sản phẩm, sẵn sàng cho việc giao hàng. Do đó, chức năng sản xuất tác động trực tiếp lên ba thước đo cơ bản tối thiểu của sản phẩm, dịch vụ. Sức mạnh và điểm yếu của chức năng sản xuất tác động mạnh đến sự thành công của chiến lược của tòan công ty. Bảng V-2. Tóm lược mối liên quan giữa chiến lược marketing với các họat động sản xuất. CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 120 II. QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CHỨC NĂNG SẢN XUẤT 1- Quyết định định vị a- Sự định vị. Sự định vị là thiết lập một phạm vi mà hệ thống sản xuất tác động tới các đặc tính nhất định để giành lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Bản chất của sự định vị hệ thống là tìm một cách thức phát triển hệ thống sao cho có sức cạnh tranh, trên cơ sở tạo ra sự phân biệt rõ rệt có ý nghĩa với các hệ thống sản xuất khác và phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty. b- Các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất. Mỗi một hệ thống sản xuất có thể có những thành công trong khi phục vụ khách hàng, tạo ra những ưu thế tương đối cho no. Giáo sư Steven Wheel Wright cho rằng một đơn vị sản xuất có thể thiết lập dứt khoát một sự hợp lý tương đối, dựa trên 4 đặc tính hiệu năng: Hiệu quả - chi phí; Chất lượng; Độ tin cậy & Tính mềm dẻo: + Hiệu quả - chi phí: nếu một công ty nhấn mạnh đặc tính hiệu quả - chi phí sẽ phải có những cố gắng làm cho chi phí vốn, lao động và các chi phí vận hành khác giữ ở mức thấp so với những công ty tương tự. + Chất lượng: Nếu một công ty nhấn mạnh đặc tính chất lượng nó sẽ thực hiện những cố gắng kiên định để luôn cung cấp một mức chất lượng cao một cách đáng kể so với chất lượng của người cạnh tranh, ngay cả khi nó phải bỏ ra phí tổn cao để có được điều đó. + Sự tin cậy: Một công ty nhấn mạnh sự tin cậy có thể tin rằng hàng hóa của nó sẵn sàng cho khách hàng hoặc giao hàng hóa, dịch vụ đúng thời hạn, nếu như nó có thể. + Tính mềm dẻo: Một công ty nhấn mạnh đặc tính mềm dẻo nó sẽ cố gắng đáp ứng nhanh chóng thay đổi trong thiết kế sản phẩm, tập hợp sản phẩm, khối lượng sản xuất. c- Cách thức phát triển quyết định định vị Thành công của doanh nghiệp chính là ở chỗ nó có thể tạo ra khác biệt đáng kể có ý nghĩa trên cơ sở tận dụng hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp Tin cậy Chất lượng HIệu quả -chi phí Mềm dẻo Hình V-2: Hình chóp các đặc tính cạnh tranh QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 121 Một quyết định như vậy, thực chất, là sự tập trung các cố gắng của công ty nhằm phát triển các đặc tính cạnh tranh của hệ thống sản xuất theo những chiều hướng nhất định tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa. Trên hình chóp định vị đó cũng chính là sự dịch chuyển trên các cạnh của hình chóp, để có được một không gian thích hợp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, một cách hình ảnh chính là việc nó chiếm một phần hình chóp khác biệt so với đối thủ và trong đó sẽ có một, hay một vài cạnh mà không có, hay chưa có đối thủ nào cùng chia sẻ. Ngoại trừ các công ty cực mạnh có ưu thế tuyệt đối, nghĩa là nó có thể thực hiện các dịch chuyển trên các đặc tính, để án ngữ hết các cạnh của hình chóp, thu hẹp khả năng xâm chiếm của các đối thủ còn lại, tạo ra rào cản cạnh tranh vững chắc. Còn lại hầu hết các công ty không thể cùng lúc dịch chuyển trên tất cả các hướng, vì như vậy nó không đủ khả năng thể tạo ra khác biệt. Ngược lại, nếu một công ty tập trung mọi cố gắng vào dịch chuyển trên một cạnh nào đó, mà không thể vượt qua một đối thủ nào đó, các cố gắng của nó sẽ trở nên vô ích. Sự bành trướng phạm vi của hình chóp một cách hợp lý có thể xem như rút ngắn một hay nhiều cạnh, để lại phạm vi nhỏ hơn phần không gian cho các đối thủ cạnh tranh phát triển các khả năng cạnh tranh khác. 2- Các quyết định chiến lược khác Để hướng các cố gắng của các bộ phận, cũng như gắn những quyết định hằng ngày vào thực hiện quyết định định vị đã lựa chọn, công ty có thể ra một bộ tám quyết định liên quan với nhau. 1. Quyết định về năng lực sản xuất. 2. Quyết định về điều kiện sản xuất. 3. Quyết định về kỹ thuật sản xuất. 4. Sự thống nhất về phương hướng, mục tiêu 5. Quyết định về lực lượng lao động. 6. Quyết định về kiểm soát chất lượng. Phần án ngữ của công ty cực mạnh Tin cậy Chất lượng HIệu quả -chi phí Mềm dẻo Hình V-3: Định vị của một công ty cực mạnh Phần còn lại cho các đôi thủ cạnh tranh khác CHƯƠNG V - CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 122 7. Quyết định về thực hành công tác hoạch định, kiểm soát sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu 8. Quyết định về tổ chức. Bốn quyết định đầu thể hiện tính chiến lược rõ rệt, nó gắn với cam kết dài hạn, khó đảo ngược. Bốn quyết định sau thể hiện tính tác nghiệp rõ hơn song nó có ảnh hưởng đến việc hình thành và củng cố lợi thế cạnh tranh, vì thế, nó có tác dụng như các quyết định chiến lược. 3- Những khác biệt trong chiến lược của hệ thống sản xuất dịch vụ So với hệ thống sản xuất chế tạo, hệ thống sản xuất dịch vụ tạo ra các sản phẩm không có hình thái vật chất cụ thể có những khác biệt lớn. 1. Các rào chắn ít có khả năng ngăn cản sự gia nhập thị trường dịch vụ được định hướng vì sản phẩm dịch vụ thường không giữ được bản quyền và vốn đầu tư trong dịch vụ thường thấp hơn sản xuất chế tạo. 2. Kỹ thuật thích đáng trong dịch vụ khó gây khác biệt, vì kiểu sản xuất dịch vụ được xếp loại trên cơ sở con người. 3. Chi phí của các yếu tố khó xác định rõ ràng, gây khó khăn trong việc định giá và cạnh tranh giá. 4. Lợi thế cạnh tranh dựa trên yếu tố con người