Bài giảng Chương 5: Ra quyết định

11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Chương 5Ra quyết định11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mục đích nghiên cứuTiến trình ra quyết địnhRa quyết định trong các điều kiệnSự khác nhau giữa các vấn đề Các mô hình ra quyết địnhPhương pháp ra quyết định cá nhân và nhóm11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết đinhQuyết địnhLà sự lựa chọn một phương án trong số các phương án để giải quyết một vấn đề nào đó11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Vấn đề là gì?Vấn đề là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và ước muốn trong tương laiVấn đề chín muồi cần phải hành động như làNhững thách thức hoặc khó khănCơ hội11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Ví dụ về các quyết định đã đưa ra trong chức năng hoạch địnhMục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?Các chiến lược tốt nhất để đạt được mục tiêu này.Mục tiêu ngắn hạn của tổ chứcNhững phương thức hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụĐối thủ cạnh tranh nào đang được xem xétNgân sách nào cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ trong đơn vịMục tiêu cá nhân như thế nào?11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết địnhMột khuôn khổ trình bày cách thức chúng ta suy nghĩ và ra quyết định11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết địnhRa quyết định là một tiến trình, gồm các bước:Xác định vấn đềLựa chọn giải pháp, giải quyết vấn đềĐánh giá thực hiện giải pháp đã chọn11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết địnhXác định vấn đềXác định các tiêu chuẩn quyết địnhPhân bổ trọng số cho các tiêu chuẩnPhát triển các giải phápPhân tích các giải phápLựa chọn một giải phápThực thi giải phápĐánh giá tính hữu hiệu của quyết định11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết định1) Xác định vấn đề: liên quan đến năng lực của nhà quản trị nhất là năng lực hoạch định và điều hànhNhận biết trướcNhận thức và kiểm soát được những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chứcGiải thích rõĐánh giá được các yếu tố và xác định được nguyên nhân của vấn đềSự liên kếtGiữa thực trạng hiện tại và kỳ vọng trong tương lai11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết định2) Xác định các tiêu chuẩn của quyết địnhCần định rõ các tiêu chuẩn quan trọng trong việc giải quyết vấn đềCác tiêu chuẩn có thể được định lượng hoặc định tính3) Xác định trọng số cho các tiêu chuẩnCác tiêu chuẩn có tầm quan trọng khác nhau nên cần ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết định4) Phát triển các phương ánLiệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách thành công5) Phân tích các phương ánĐánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương ánĐánh giá so với tiêu chuẩn đã xác định11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết định6) Lựa chọn phương ánCần tính đến các khía cạnh đạo đức, pháp lý, kinh tế và thực tếHợp phápĐạo đứcKinh tếThực tế11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Tiến trình ra quyết định7) Thực thi quyết địnhChuyển quyết định đến những người liên quanLàm cho mọi người cam kết thực hiện8) Đánh giá kết quả thực hiện phương ánCó hiệu chỉnh được vấn đề không?Có đạt được kết quả mong muốn không?11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Những điều kiện ra quyết địnhChắc chắnVấn đề và phương án đều hoàn toàn được biết và định dạng rõRủi roPhản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và nằm giữa một đầu là chắc chắn và đầu kia là không chắc chắn, mơ hồ.Không chắc chắnKhông có đủ thông tin cần thiết để chẩn đoán kết quả các giải phápCó thể nhà quản trị không đủ sức để xác định vấn đề hoặc phương án và kết quả dự đoán là ít có cơ sở11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Các loại vấn đề và quyết địnhCấu trúc chặtCấp trúc lỏngLoại vấn đềCác quyết định phi chương trìnhCác quyết định chương trìnhCấp caoCấp thấp hơnCấp bậc trong tổ chức11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình ra quyết định hợp lýRa quyết định hợp lýDẫn đếnVấn đề là rõ ràng và không mơ hồMục tiêu đơn và rành mạch phải đạt đượcTất cả các giải pháp và kết quả được biếtSự ưu tiên là rõ ràngSự ưu tiên là bất biến và ổn địnhKhông có ràng buộc về thời gian và chi phíLựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá lợi ích kinh tế11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạnTiến trình ra quyết định mà chỉ xem xét những dữ liệu chính thay vì xem xét tất cả tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn – sự hợp lý giới hạn.Mô hình ra quyết định hợp lý cho rằng khả năng nhận thức thông tin của con người là có giới hạnNhà quản trị chỉ tư duy trong giới hạn khả năng nhận thức của họ về tình huống.11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạnHạn chế về tư duyCon người không thể biết hết mọi thứ, bởiGiới hạn về thời gianThông tin,Nguồn lực và khả năng trí tuệKhông thể nghiên cứu được tất cả mọi phương án, để sau đó lựa chọn phương án tốt nhấtChỉ nhận diện và đánh giá một phương án tốt nhất trong những cái có sẵn được tìm thấy11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạnTrực giácTrực giác dựa trên quá trình thực hành và kinh nghiệm sống của từng cá nhân.Trực giác được sử dụng để nhanh chóng thấu hiểu tình huống và đưa ra giải pháp mà không cần phải phân tíchGiới hạn tìm kiếmCon người có khuynh hướng xem xét các phương án cho đến khi họ tìm được một cái có vẻ là tương xứng. Giới hạn thông tinKhông có đầy đủ thông tin cần thiết11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạnNhững trở ngại của tiến trình xử lý thông tinTìm kiếm giới hạnHạn chế thông tinNút vàoNhận thức vấn đềQuyết địnhDẫn đến 11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Mô hình quyết định chính trịLà tiến trình ra quyết định cân nhắc đến ảnh hưởng quyền lực của các giới hữu quanSự khác nhau trong việc định dạng vấn đềSự khác nhau về mục tiêuSự khác nhau về giải phápNút vàoNhiều giới hữu quan có quyền lựcRa quyết định chính trị Dẫn đến 11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Ba thành tố của sự sáng tạo Sự tinh thông Kỹ năng sáng tạoĐộng viêncông việcSáng tạo11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Các kiểu ra quyết định cá nhân(Decision making Style)Khái niệmPhân tíchChỉ huyHành viCao Thấp Lý tríTrực giác Mức độ không chắc chắnLối suy nghĩ11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Các kiểu ra quyết định cá nhânKiểu chỉ huy đại diệnNhững cá nhân suy nghĩ theo logic và hiệu quả và thường ra quyết định nhanh chóng mà QĐ tập trung vào ngắn hạnKiểu phân tíchCác cá nhân thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định cân nhắc kỹ tất cả các giải pháp Kiểu khái niệmThường có khuynh hướng tập trung vào dài hạn và tìm kiếm giải pháp sáng tạoKiểu hành viCác cá nhân này dễ hợp tác, quan tâm đến người khác và cởi mở với đề nghị của họ11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Ra quyết định nhómLợi íchRa quyết định chính xácCó nhiều thông tin hơnĐa dạng kinh nghiệm và nhận thứcNhiều phương án hơnGia tăng sự thừa nhận của một phương ánCác thành viên thỏa mãnTăng sự chấp nhận và cam kếtBất lợiCần nhiều thời gian và ít hiệu quảSự thống trị của một nhóm nhỏ có thể ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết địnhÁp lực để thích nghi và sự suy nghĩ của nhómTrách nhiệm không rõ ràng về kết quả của các quyết định11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Cải thiện việc ra quyết định nhómBrainstormingLà tiến trình tìm kiếm những ý tưởng mới và trong tiến trình này không có sự phê bình, chỉ tríchKỹ thuật nhóm danh nghĩaCác thành viên trong nhóm tự viết ra các ý kiến của mình trên giấyGhi nhận các ý kiếnBàn bạc, xem xét các ý kiếnCác thành viên bỏ phiếu và kết quả dựa vào cuộc bỏ phiếuKỹ thuật DelphiLà một kiểu của kỹ thuật nhóm danh nghĩa nhưng các thành viên không gặp nhau trực diện mà liên hệ bằng máy tính11/2005Khoa Quản trị kinh doanh*Bài tập về ra quyết địnhMột công ty kinh doanh về đồng hồ, một mẫu đồng hồ mới vừa đưa ra đã được sự chấp nhận của giới trẻ trong mùa Giáng sinh năm 2005, liên tiếp công ty nhận được các đơn hàng từ khắp nơi chuyển đến vượt quá khả năng sản xuất hiện tại của công ty. Công ty làm gì để đáp ứng hoàn cảnh này