Chuỗi cung ứng và kênh marketing

Trong hơn nửa cuối thếkỷ20, Caterpillar đã thống trịthịtrường thếgiới vềthiết bị xây dựng hạng nặng và khai thác mỏ. Những chiếc máy kéo, băng chuyền, xe ủi đất và xe tải màu vàng quen thuộc của công ty rất phổbiến ởbất kỳcông trường xây dựng nào. Caterpillar bán hơn 300 mặt hàng cho gần 200 công ty, tạo ra doanh thu hơn 20 tỉUSD hàng năm. Nó chiếm 27% doanh sốcác thiết bịxây dựng toàn cầu, hơn gấp đôi so với đối thủthứ hai là Komatsu. Thịphần của nó trên thịtrường Bắc Mỹhơn gấp hai lần của các đối thủ Komatsu và Deere cộng lại. Nhiều nhân tố đóng góp vào sựthành công lâu dài của Caterpillar: sản phNm chất lượng cao, xuất suất hiệu quảvà năng động, dòng sản phNm mới sáng tạo đều đặn và tổchức tinh gọn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc dầu Caterpillar định mức giá cao cho các thiết bịcủa mình, khảnăng vận hành không hỏng hóc và chất lượng cao cung ứng giá trịdài hạn lớn hơn. Tuy nhiên đây chưa phải là những lý do quan trọng cho sựthống trịcủa Caterpillar. Thay vào đó, Caterpillar dành sựtập trung vào khách hàng và lực lượng 220 nhà phân phối độc lập trên toàn cầu, thực hiện việc chăm sóc cho mỗi nhu cầu của khách hàng. Theo tổng giám đốc điều hành của Caterpillar Donald Fites: “Sau khi sản phẩm ra khỏi cửa của chúng tôi, các nhà phân phối sẽ đảm nhận. Họlà một trong những người ởtiền tuyến, là những người sống cùng với sản phẩm trong suốt đời sống của nó và là những người mà khách hàng tiếp xúc. Mặc dù chúng tôi cung ứng tài chính và bảo hiểm nhưng họlà người đứng ra thu xếp chúng với khách hàng. Họphải có mặt ở đó để đảm bảo rằng khi máy móc được bàn giao, chúng phải ởtrong tình trạng chuẩn. Họphải có mặt ở đó đểhuấn luyện những người vận hành máy móc của khách hàng. Họcung cấp dịch vụcho sản phẩm một cách thường xuyên trong suốt đời sống của nó, điều khiển một cách cẩn trọng tình trạng của máy móc và sửa chữa định kỳnhằm phòng ngừa việc gián đoạn công việc rất tốn kém. Khách hàng biết đến một công ty 20 tỉUSD có tên là Caterpillar. Nhưng các trung gian tạo ra hình ảnh cho công ty theo đó công ty không phải đứng sau sản phẩm mà đứng cùng với sản phẩm, ởbất kỳnơi nào trên thếgiới. Các trung gian của công ty làm nên nguyên tắc xửsự- bạn mua thiết bị, bạn có được cảcông ty – đây không phải chỉlà một câu khẩu hiệu”. Các nhà phân phối của Caterpillar xây dựng mối quan hệchặt chẽvới khách hàng trong cộng đồng của mình. “Các nhà phân phối độc lập của công ty ở Novi, Michigan hoặc ở Bangkok hiểu biết nhiều hơn vềnhững yêu cầu của khách hàng trong khu vực của mình đối với một tập đoàn lớn nhưCaterpillar”, Fites phát biểu nhưvậy. Các đối thủcạnh tranh thường bỏqua các nhà phân phối và bán trực tiếp đến các khách hàng lớn nhằm cắt giảm chi phí hoặc đểthu được nhiều lợi nhuận hơn. Tuy nhiên, Caterpillar không nghĩ đến việc rời bỏ các nhà phân phối. “Sựhiểu biết vềthịtrường địa phương và mối quan hệmật thiết với khách hàng của các nhà phân phối là vô cùng đáng giá”, Fites phát biểu với một sựtâm huyết.

pdf31 trang | Chia sẻ: franklove | Lượt xem: 1726 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Chuỗi cung ứng và kênh marketing, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1 CHƯƠNG 11 CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KÊNH MARKETING 1. DẪN NHẬP VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Tình huống dẫn nhập Trong hơn nửa cuối thế kỷ 20, Caterpillar đã thống trị thị trường thế giới về thiết bị xây dựng hạng nặng và khai thác mỏ. Những chiếc máy kéo, băng chuyền, xe ủi đất và xe tải màu vàng quen thuộc của công ty rất phổ biến ở bất kỳ công trường xây dựng nào. Caterpillar bán hơn 300 mặt hàng cho gần 200 công ty, tạo ra doanh thu hơn 20 tỉ USD hàng năm. Nó chiếm 27% doanh số các thiết bị xây dựng toàn cầu, hơn gấp đôi so với đối thủ thứ hai là Komatsu. Thị phần của nó trên thị trường Bắc Mỹ hơn gấp hai lần của các đối thủ Komatsu và Deere cộng lại. Nhiều nhân tố đóng góp vào sự thành công lâu dài của Caterpillar: sản phNm chất lượng cao, xuất suất hiệu quả và năng động, dòng sản phNm mới sáng tạo đều đặn và tổ chức tinh gọn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc dầu Caterpillar định mức giá cao cho các thiết bị của mình, khả năng vận hành không hỏng hóc và chất lượng cao cung ứng giá trị dài hạn lớn hơn. Tuy nhiên đây chưa phải là những lý do quan trọng cho sự thống trị của Caterpillar. Thay vào đó, Caterpillar dành sự tập trung vào khách hàng và lực lượng 220 nhà phân phối độc lập trên toàn cầu, thực hiện việc chăm sóc cho mỗi nhu cầu của khách hàng. Theo tổng giám đốc điều hành của Caterpillar Donald Fites: “Sau khi sản phẩm ra khỏi cửa của chúng tôi, các nhà phân phối sẽ đảm nhận. Họ là một trong những người ở tiền tuyến, là những người sống cùng với sản phẩm trong suốt đời sống của nó và là những người mà khách hàng tiếp xúc. Mặc dù chúng tôi cung ứng tài chính và bảo hiểm nhưng họ là người đứng ra thu xếp chúng với khách hàng. Họ phải có mặt ở đó để đảm bảo rằng khi máy móc được bàn giao, chúng phải ở trong tình trạng chuẩn. Họ phải có mặt ở đó để huấn luyện những người vận hành máy móc của khách hàng. Họ cung cấp dịch vụ cho sản phẩm một cách thường xuyên trong suốt đời sống của nó, điều khiển một cách cẩn trọng tình trạng của máy móc và sửa chữa định kỳ nhằm phòng ngừa việc gián đoạn công việc rất tốn kém. Khách hàng biết đến một công ty 20 tỉ USD có tên là Caterpillar. Nhưng các trung gian tạo ra hình ảnh cho công ty theo đó công ty không phải đứng sau sản phẩm mà đứng cùng với sản phẩm, ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Các trung gian của công ty làm nên nguyên tắc xử sự - bạn mua thiết bị, bạn có được cả công ty – đây không phải chỉ là một câu khẩu hiệu”. Các nhà phân phối của Caterpillar xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng trong cộng đồng của mình. “Các nhà phân phối độc lập của công ty ở N ovi, Michigan hoặc ở Bangkok hiểu biết nhiều hơn về những yêu cầu của khách hàng trong khu vực của mình đối với một tập đoàn lớn như Caterpillar”, Fites phát biểu như vậy. Các đối thủ cạnh tranh thường bỏ qua các nhà phân phối và bán trực tiếp đến các khách hàng lớn nhằm cắt giảm chi phí hoặc để thu được nhiều lợi nhuận hơn. Tuy nhiên, Caterpillar không nghĩ đến việc rời bỏ các nhà phân phối. “Sự hiểu biết về thị trường địa phương và mối quan hệ mật thiết với khách hàng của các nhà phân phối là vô cùng đáng giá”, Fites phát biểu với một sự tâm huyết. 2 Caterpillar và các nhà phân phối của mình làm việc một cách hài hòa nhằm tìm ra cách tốt nhất để mang lại lợi ích cho khách hàng. Toàn bộ hệ thống được kết nối bằng mạng máy tính toàn cầu duy nhất. Chẳng hạn, làm việc trên máy tính cá nhân của mình, các nhà quản lý của Caterpillar có thể kiểm tra xem có bao nhiêu máy Caterpillar trên thế giới đang chờ linh kiện. Các nhà phân phối được kết nối chặt chẽ đóng một vai trò quan trọng trong hầu hết các vấn đề của Caterpillar, từ thiết kế sản phNm và cung ứng, đến dịch vụ và hỗ trợ sản phNm, đến tình báo thị trường và các phản hồi của khách hàng. Trong ngành công nghiệp thiết bị hạng nặng, thời gian gián đoạn của máy móc thiết bị đồng nghĩa với một sự mất mát lớn, các dịch vụ đặc biệt của Caterpillar được cung ứng tạo ra cho nó một lợi thế to lớn trong việc giành và giữ được khách hàng trung thành. Xem xét Freeport-MacMoran, một khách hàng mua các sản phNm của Caterpillar được xem là một trong những công ty khai thác mỏ vàng và đồng lớn nhất thế giới, vận hành 24h/ngày và 365 ngày mỗi năm. N ằm trên cao của các đỉnh núi ở Indonesia, mỏ chỉ có thể tiếp cận bởi các đường cáp treo hoặc máy bay trực thăng. Freeport-MacMoran sử dụng hơn 500 thiết bị xây dựng và hầm mỏ của Caterpillar, trị giá khoảng vài trăm triệu USD, bao gồm các loại máy vận chuyển, máy kéo và xe tải lớn 240 tấn, các xe chở hàng công suất hơn 2000 mã lực. N hiều máy móc trong số này có trị giá hơn 1 triệu USD mỗi chiếc. Khi máy móc bị hư hỏng, Freeport-MacMoran nhanh chóng bị mất tiền. Freeport-MacMoran vui vẻ trả thêm tiền cho những máy móc và dịch vụ không hỏng hóc. Công ty tin rằng mình có thể tin cậy vào Caterpillar và mạng lưới phân phối vững chắc của họ với những hỗ trợ tuyệt hảo. Mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa Caterpillar và các nhà phân phối đi xa hơn những hợp đồng hình thức và các thỏa thuận mua bán. Mối quan hệ đối tác mạnh mẽ dựa trên một số nguyên tắc và cách làm cơ bản: • Lợi nhuận cho các trung gian: nguyên tắc của Caterpillar là “chia sẻ lợi nhuận cũng như chia sẻ khó khăn”. Khi thành công, Caterpillar chia sẻ tiền thưởng với các nhà phân phối thay vì cố gắng lấy hết phần lợi cho mình. Khi việc kinh doanh khó khăn, Caterpillar bảo vệ các nhà phân phối của mình. Vào giữa thập niên 80, đối mặt với thị trường thiết bị xây dựng toàn cầu giảm sút và cạnh tranh khốc liệt, Caterpillar bảo vệ các trung gian của mình bằng cách nhận lấy những thiệt hại kinh tế. Công ty đã mất gần 1 tỉ USD chỉ trong ba năm nhưng không để mất dù chỉ một nhà phân phối. N gược lại, các nhà phân phối của các đối thủ cạnh tranh đã tranh đấu với các nhà sản xuất của họ và nhiều nhà phân phối đã thất bại. Kết quả là, Caterpillar xuất hiện với hệ thống phân phối nguyên vẹn của mình và với một vị thế cạnh tranh cao hơn bao giờ hết. • Hỗ trợ các trung gian: không có công ty nào trong ngành có hệ thống dịch vụ cung ứng nhanh chóng và tin cậy bằng công ty. Caterpillar duy trì 36 trung tâm phân phối và 1500 cơ sở cung ứng dịch vụ trên toàn cầu, nó lưu trữ 320.000 bộ phận khác nhau và bàn giao 84.000 linh kiện mỗi ngày, và tất cả các ngày trong năm. Đổi lại, các nhà phân phối đầu tư lớn vào lưu kho, nhà xưởng, đoàn xe vận tải, các thiết bị dịch vụ, chNn đoán và công nghệ thông tin. Caterpillar và các trung gian của họ đảm bảo việc cung ứng trong vòng 48 giờ ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Công ty giao 80% đơn đặt hàng ngay lập tức và 99% trong cùng một ngày. Trong khi đó khách hàng của các đối thủ cạnh tranh lại cần bốn hoặc năm ngày để nhận hàng. • Truyền thông: Caterpillar truyền thông với các trung gian của mình một cách đầy đủ, thường xuyên và rất uy tín. 3 • Năng lực của các trung gian: Caterpillar làm tất cả những gì có thể để đảm bảo rằng các trung gian của họ hoạt động tốt. Công ty quản lý một cách chặt chẽ từng trung gian về doanh thu, vị trí trên thị trường, khả năng cung ứng dịch vụ, tình hình tài chính và các tiêu chuNn về năng lực khác. Công ty thật sự mong muốn mỗi trung gian đều thành công, và khi phát hiện ra vấn đề, công ty sẽ hỗ trợ. Kết quả, các trung gian của Caterpillar, đa số là các doanh nghiệp gia đình, có xu hướng ổn định và sinh lợi. Khá nhiều trung gian của Caterpillar là các thế hệ của cùng một gia đình từ hơn 50 năm nay. Có một số trung gian thành lập từ năm 1925, sớm hơn cả Caterpillar. • Mối quan hệ cá nhân: ngoài những mối quan hệ công việc chính thức, Caterpillar còn hình thành các mối quan hệ cá nhân với các trung gian của mình theo kiểu mối quan hệ gia đình. Caterpillar đã sử dụng hệ thống phân phối như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh quan trọng. Hệ thống phân phối được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và mục tiêu được chia sẻ. Caterpillar và các trung gian của họ cảm thấy thật sự tự nguyện và hài lòng về những gì họ làm cùng nhau. .2. Chuỗi cung ứng và mạng cung ứng giá trị Sản xuất ra sản phNm hoặc dịch vụ và sẵn sàng cung ứng chúng cho khách hàng đòi hỏi việc xây dựng những mối quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn với các nhà cung ứng và những nhà bán lại quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty. Chuỗi cung ứng này bao gồm những đối tác ở tuyến trước và tuyến sau, bao gồm các nhà cung ứng, các trung gian và thậm chí các khách hàng của các trung gian. Tuyến sau kể từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, bao gồm tất cả những công ty cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn cần thiết để tạo ra sản phNm hoặc dịch vụ. N hững người làm marketing, theo truyền thống thường chú trọng vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc kênh phân phối hướng đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người bán sỉ và bán lẻ hình thành đường kết nối sống còn giữa công ty và các khách hàng mục tiêu. Cả các đối tác tuyến trước và tuyến sau cũng đều là thành phần của chuỗi cung ứng của công ty. N hưng mỗi công ty thiết kế chuỗi cung ứng riêng của mình cho phép cung ứng giá trị vượt trội cho khách hàng. Thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào việc nó vận hành tốt chuỗi cung ứng mà còn phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của toàn bộ chuỗi cung ứng cũng như kênh marketing của nó với hệ thống cung ứng của các đối thủ cạnh tranh. Thuật ngữ chuỗi cung ứng có thể quá hạn chế theo cách nhìn về việc sản xuất và bán hàng của công ty. Quan điểm này cho rằng các nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào khác và năng lực sản xuất là điểm khởi đầu để hoạch định thị trường. Thuật ngữ phù hợp hơn nên là chuỗi nhu cầu vì nó thể hiện quan điểm nhận thức và đáp ứng thị trường (nhận thức nhu cầu của thị trường và đáp ứng lại nó). Với quan điểm này, việc hoạch định bắt đầu với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, theo đó công ty đáp ứng bằng cách tổ chức các nguồn lực của mình với mục tiêu tạo mối quan hệ sinh lợi với khách hàng. Tuy nhiên, quan điểm chuỗi nhu cầu của công ty cũng có thể còn hạn chế, vì nó nhìn nhận từng bước về các hoạt động mua sắm - sản xuất - tiêu dùng. Với sự xuất hiện của Internet, các công ty thiết lập các mối quan hệ phức tạp và nhiều hơn với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford quản lý nhiều chuỗi cung ứng. N ó cũng tài trợ hoặc giao dịch trên nhiều website B2B khác nhau và các giao dịch trực tuyến gia tăng rất nhiều. Giống như Ford, hầu 4 hết các công ty lớn ngày nay cam kết trong việc xây dựng và quản trị mạng lưới cung ứng giá trị gia tăng liên tục. N gày nay các công ty nói nhiều đến quan điểm mạng lưới cung ứng giá trị trong công việc kinh doanh của mình. N hư chúng ta đã đề cập, mạng lưới cung ứng giá trị được thiết lập từ công ty, các nhà cung ứng, các nhà phân phối và cuối cùng là khách hàng và những nhân tố này tạo lập mối quan hệ đối tác với nhau nhằm cải thiện năng lực của toàn bộ hệ thống. Chẳng hạn, Palm, nhà sản xuất hàng đầu các thiết bị cầm tay, quản trị toàn bộ cộng đồng các nhà cung ứng và các nhà lắp ráp từ các linh kiện, màn hình LCD và các phụ kiện khác và các nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, và 45000 nhà cung ứng dịch vụ bổ sung tạo ra hơn 5000 ứng dụng cho các hệ thống vận hành của Palm. Tất cả các đối tác khác nhau phối hợp một cách hiệu quả để đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng của Palm. Trong chương này chúng ta tập trung vào kênh marketing - tức là tuyến sau của mạng lưới cung ứng giá trị. Tuy nhiên, cần nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống cung ứng. Để đem lại giá trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến trước của chuỗi cung ứng cũng giống như cần đến các đối tác ở tuyến sau. Để cung cấp dịch vụ ngân hàng, chẳng hạn, Citibank mua các thiết bị và cung ứng các máy ATM, các máy in phục vụ khách hàng nạp tiền tự động và máy tính để truy cập thông tin. Để các dịch vụ sẵn có cho khách hàng và có thông tin về các giao dịch với khách hàng, ngân hàng phải duy trì các kênh phân phối bao gồm những chi nhánh ngân hàng của chính công ty và các Website cũng như hàng ngàn ATM mà công ty sở hữu. N hững người làm marketing ngày nay tham gia và tác động đến hoạt động ở tuyến trước của công ty cũng như các hoạt động ở tuyến sau. N gày nay, họ không còn là những nhà quản lý kênh marketing mà trở thành các nhà quản lý mạng lưới. 2. TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn. Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phNm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Chính vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh. Việc di chuyển hàng hóa thông qua các kênh phân phối hay chuỗi cung ứng (supply chain) là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện nhằm giúp cho hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và các khách hàng tổ chức (B2B hay tổ chức dịch vụ). Các trung gian đảm nhiệm một loạt chức năng của nhà sản xuất bao gồm: bán hàng, tài chính, hỗ trợ tồn kho, phân phối vật chất, các dịch vụ tại điểm bán và thông tin về sản phNm đến thị trường. Họ có thể thực hiện cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như cung cấp thông tin, đặt hàng, nhận chi trả, chăm sóc khách hàng (xử lý lời phàn nàn) và cung ứng dịch vụ (đặc biệt là các dịch vụ vận chuyển). Việc thấu hiểu vai trò của các trung gian phân phối và các xung đột tiềm tàng trong hệ thống kênh cũng như các hình thức phân phối mới là khía cạnh quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược phân phối. Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến những vấn đề trên, bắt đầu bằng một cái nhìn tổng quan về môi trường kênh. Tiếp theo, sẽ nghiên cứu quá trình phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. N goài ra phần này cũng cung cấp cho người đọc phần thảo luận tóm tắt về những nhân tố luật pháp chủ yếu cần được xem xét trong chiến lược phân phối. 5 2.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh marketing Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức. Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng. N hưng hầu hết các công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường. Họ hình thành các kênh marketing (kênh phân phối), là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phNm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại. Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản phNm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phNm hình thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. N goài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng cáo và các công ty bảo hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường. Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện. N goài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phNm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phNm này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó. Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. N gược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ. Và công ty Charles Schwab & Company tiên phong trong việc cung ứng các dịch vụ tài chính trên Internet. Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết trong dài hạn đối với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford, IBM hoặc McDonald’s có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của mình hoặc các chương trình cổ động. Họ có thể cắt bỏ những sản phNm cũ và tung ra những sản phNm mới theo nhu cầu của khách hàng. N hưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền hoặc các nhà bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc các Website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị phải thiết kế các kênh của mình một cách cNn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương lai cũng như hiện tại. Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác trong kênh của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao một số quyền kiểm soát việc sản phNm của họ làm ra được bán cho ai và bán như thế nào. Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu. 6 Thông qua giao tiếp, kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm. Hình 10.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối. Hình 10.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch. Hình 10.1 (b) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng. Hình 10.1 (a) Hình 10.1 (b) Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh marketing, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng giữa cung và cầu. Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này. 2.2. Các chức năng của kênh phân phối Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch: • Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi. • Truyền thông cổ động
Tài liệu liên quan