Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh

&œ Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh Lời giới thiệu “Game theory is hot,” The Wall Stress Journal nhận định vào năm 1994, khi giải Nobel kinh tế được tặng cho 3 học giả hàng đầu thuộc lĩnh vực này. Vào thời điểm đó, ứng dụng của lý thuyết trò chơi trong thực tế ở Mỹ đạt tới quy mô lớn chưa từng thấy. Hàng tỷ dollars giá trị bán công nghệ truyền sóng (spectrum lisences) của chính phủ Mỹ được thực hiện, nhờ vào những phương thức đấu thầu, được thiết kế bởi các lý thuyết gia về trò chơi. Ngay lập tức, mọi phương tiện thông tin đại chúng ở Mỹ và Châu Âu đưa tin về sự kiện này. Tờ New York Time gọi đó là “cuộc đấu thầu lớn nhất trong lịch sử”. Tạp chí Economist nhấn mạnh thêm, “đối với các doanh nghiệp muốn chạm tay vào dải băng sóng (airwaves), cách đặt cược tốt nhất là đi tìm và thuê cho mình một chuyên gia giỏi về lý thuyết trò chơi.” Ngày nay, lý thuyết trò chơi được ứng dụng rộng khắp, từ việc lập chiến lược đàm phán, cho đến chiến lược cạnh tranh, quảng cáo, sàng lọc khách hàng; và thiết lập các thể chế thúc đẩy sự phối hợp sức mạnh thị trường giữa các doanh nghiệp. Những nghiên cứu vận dụng lý thuyết trò chơi trong các lĩnh vực này đã đưa lại giải Nobel cho 3 nhà kinh tế học hàng đầu là Akelof về phân tích sự hoạt động của thị trường hàng kém chất lượng (lemons market); Spence về việc đánh tín hiệu chất lượng hàng hóa cho người tiêu dùng (signaling); và Stiglitz, học giả rất quen thuộc với người Việt nam, về vấn đề sàng lọc đối tác (screening). Gần đây nhất, một lần nữa, hai học giả Mỹ, Robert Aumamn và Thomas Schelling, lại đọat giải Nobel kinh tế 2005 về nghiên cứu của họ trong lý thuyết trò chơi và những ứng dụng của nó. Nghiên cứu của các ông tập trung vào việc lý giải sự hình thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối hợp hành vi của các bên trong những tương tác có tính chiến lược. Tức là những tình huống mà mỗi bên đều tìm cách “gây ảnh hưởng, dự đóan, và thích ứng với những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các đối tác khác đã làm, hoặc dự định làm.” Một tương tác tiêu biểu là đàm phán về giá cả giữa người mua và người bán. Mỗi bên đều tìm cách đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi những dự đoán của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực hiện. Theo thuật ngữ của lý thuyết trò chơi, họ đạt đến trạng thái cân bằng - mỗi bên đã hành động phù hợp nhất với dự đoán của mình về điều mà bên kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng. Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu của họ là điều gì khiến cho dự đoán của các bên về hành vi của bên kia trùng hợp nhau. Nói khác đi, trong rất nhiều những khả năng có thể xảy ra, tại sao một kết cục cụ thể lại được cả hai bên đàm phán cùng lựa chọn. Thomas Schelling làm cho câu hỏi ấy trở nên nổi tiếng trong cuốn sách Strategy of Conflict. Để hiểu lý thuyết của ông, chúng ta bắt đầu bằng những ví dụ đơn giản. Chẳng hạn, bạn nên đi bên lề đường nào? Câu trả lời xem ra có vẻ dễ dàng. Vì mọi người đều đi bên phải, nên tôi cũng sẽ làm như vậy. Cũng hệt như thế, đi lề đường bên trái là đúng, nếu như bạn đang ở Anh, Úc, hoặc Nhật Bản. Như vậy, cuộc chơi có hai trạng thái cân bằng. Và chẳng ai nói cho chúng ta biết tại sao việc đi lề bên phải lại được chọn so với bên trái hoặc ngược lại. Khi mà cuộc chơi có nhiều trạng thái cân bằng như vậy, những người tham dự cuộc chơi phải có cùng chung một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa chọn. Trong ví dụ vừa nêu, luật đi đường tại mỗi quốc gia hướng đích cho chúng ta. Nhưng khi một đám bạn rủ nhau đi uống cà phê, chưa ai kịp nói cho ai sẽ dừng lại ở quán nào. Một trong số họ bị kẹt xe ở dọc đường và bị bỏ lại phía sau. Mobile phone thì vừa bị hết pin. Nơi nào anh ta nên đến để gặp lại bạn bè? Dĩ nhiên là chẳng có câu trả lời nào phù hợp hơn ngoài việc chọn cái địa điểm mà cả nhóm hay giao lưu nhất. Ở đây, thông lệ của nhóm giúp anh ta lời giải đáp. Chủ đề chung ở đây là thể chế, luật lệ nhà nước hoặc thông lệ xã hội, đóng vai trò cơ bản trong việc phối hợp kỳ vọng và định hướng hành vi của các tác nhân trong một nhóm, một tổ chức, hay một quốc gia. Bây giờ hãy xem thử thể chế, pháp định hoặc thông lệ, tác động thế nào đến đàm phán giá giữa bên mua và bên bán. Ai cũng biết rằng, bên nào có quyền lực đàm phán lớn hơn, thì có thể đòi hỏi lợi ích cao hơn từ thương mại. Ví dụ, Oracle là một thương hiệu lớn trong dịch vụ bảo hành máy tính. Vì vậy, nó có thể đòi giá cao hơn đối thủ cạnh tranh mà không sợ mất tất cả khách hàng trung thành. Dẫu sao đi nữa, trong các cuộc đàm phán như vậy, thường có vô số những thỏa thuận giá mà nó có thể đem lại lợi ích cho cả bên mua và bán. Như đã nêu, thỏa thuận đạt được khi kỳ vọng của các bên về điều mà bên kia chấp thuận là trùng hợp nhau. Dĩ nhiên, chẳng ai có thể nói trước được kết cục nào sẽ được lựa chọn. Tuy nhiên, bối cảnh của cuộc đàm phán đôi khi lại cho phép làm sáng rõ một kết cục cụ thể, nhờ đó, kỳ vọng của các bên được trùng hợp nhau. Thomas Schelling gọi đó là điểm tụ (focal point). Nó được soi sáng bởi tiền lệ (“chúng tôi làm như vậy vì nó thường xuyên được làm theo cách đấy”); hoặc bởi vì sự công bằng hay tính đối xứng (chia lợi ích thương mại theo tỷ lệ 50:50); hoặc thông qua người môi giới sốt sắng. Như đã nêu, tiền lệ thường làm nổi bật lên điểm tụ, mà nhờ đó, kỳ vọng của các bên trùng hợp nhau.Tiền lệ hướng đích kỳ vọng; đến lượt nó, kỳ vọng định hướng hành động, để rồi lại trở thành tiền lệ, và cứ tiếp tục. Thomas Schelling gọi đó là quá trình lập nên những hình mẫu hay tập tục (pattern). Động thái xã hội khiến cho quan hệ xã hội thường bị giao động (tipping) giữa các mẫu hình khác nhau, trước khi một thông tục nổi lên như một thể chế phối hợp kỳ vọng và cưỡng chế hành vi. Sau này, Peyton Young phát triển quan sát đó lên thành một khái niệm cơ bản của trò chơi tiến triển (evolutionary game). Theo đó, trạng thái cân bằng, hay thể chế hướng đích kỳ vọng của các cá nhân, được xác định dần qua những thử nghiệm phối hợp của hàng trăm hay hàng triệu người, tương tác nhau trong các bối cảnh tương tự. Để minh họa, hãy xét ví dụ sau. Giả sử từng cặp cá nhân gặp và làm việc với nhau để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Họ có thể chăm chỉ hoặc lười biếng. Lợi ích sẽ lớn nhất nếu cả hai cùng chăm. Vì vậy, nếu mỗi bên nghĩ rằng đối tác của mình sẽ làm việc chăm chỉ, thì họ cũng sẽ chăm chỉ. Dĩ nhiên, nếu rất nhiều người xung quanh họ làm việc cật lực, thì kỳ vọng của mỗi bên vào ý thức làm việc tốt của bên kia sẽ tăng lên. Khi có hơn 70 % các trường hợp quan sát được là chăm chỉ, thì từng cá nhân thấy tự mình phải tuân theo chuẩn mực đó. Do đó, chuẩn mực làm việc chung cho tất cả là chăm. Ngược lại, nếu từng người thấy hơn 30 % trường hợp người mình gặp là lười biếng, thì họ cũng sẽ chẳng bõ công để làm cho người khác hưởng làm gì. Xã hội thu nhỏ của họ, do vậy, có xu hướng bị đẩy dần (tipping) sang trạng thái ai cũng lười. Trong động thái ấy, nếu ai cũng được để tự do a dua theo người xung quanh, thì xã hội có xu hướng sẽ chấp nhận lười biếng như một thông lệ chung. Vấn đề là cho dù xuất phát điểm tất cả đều rất chăm chỉ. Nhưng sẽ luôn có một số người, do bệnh tật, mệt mỏi, trở nên chểnh mảng. Nếu ai đó ngẫu nhiên tiếp xúc với họ quá nhiều, anh ta có thể tin là đa số mọi người đều lười. Do vậy, anh ta cũng lười. Nhưng hành vi của anh ta bị người khác lưu tâm, làm thúc đẩy hơn nữa cái ý tưởng là ai cũng lười. Lười biếng lan rộng như một thứ dịch. Dĩ nhiên là xã hội thu nhỏ đó cũng có thể chuyển dịch theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, điều đó là khó hơn nhiều, vì phải có đến 70 % trường hợp chăm để “hích” (tipping) xã hội của họ từ thông lệ lười sang chăm. Trong khi đó, chỉ cần có 30 % người lười để đẩy xã hội rơi trở lại thông lệ lười. Trong các tổ chức và doanh nghiệp, rất nhiều chính sách đưa ra để ngăn chặn sự a dua, lây lan của tính lười biếng. Ở Nhật Bản, việc nhóm lao động kiểm tra lẫn nhau (peer monitoring), cho phép cô lập và trừng phạt những kẻ cố tình lười nhác. Tiền lương ở hầu hết các quốc gia phát triển dựa trên tính hiệu quả (efficiency wage). Tiền lương được trả cao cho những nỗ lực đem lại thành quả cao; và rủi ro không gia hạn hợp đồng lao động được dùng như một thứ răn đe chống lại sự lười biếng, vô trách nhiệm. Các chính sách phúc lợi như phụ nữ nghỉ đẻ vẫn được huởng lương; thể thao giả trí cho tập thể người làm sau những ngày làm việc căng thẳng, vân vân, giúp làm giảm rủi ro sức khỏe gây nên chểnh mảng. Như đã thấy, xã hội có vô vàn những phương thức để tránh cho nó bị đẩy vào trạng thái lãng công. Cũng như vậy, xã hội có thể kiểm soát được các vấn đề khác như quan liêu, tham nhũng, nếu như tìm cách hiểu rõ cơ chế lan truyền (tipping) của chúng. Việc hiểu động thái lây lan của các vấn đề xã hội là chìa khoá duy nhất để ngăn chặn và kiềm chế những tệ nạn đó. Cấu trúc của cuốn sách này Các ví dụ nêu trên cho thấy tính ứng dụng hết sức rộng lớn của lý thuyết trò chơi trong cuộc sống. Cuốn sách này không có hy vọng nói hết được sức mạnh của lý thuyết đó. Mục đích chính của cuốn sách này là tước bỏ những khái niệm phức tạp về mặt toán học của lý thuyết trò chơi. Và chỉ tập trung vào tính ứng dụng của nó cho những tình huống chiến lược, diễn ra trong đàm phán kinh tế, quản lý chính sách công, và trong quản trị kinh doanh. Mặc dù có rất nhiều bài phân tích và ví dụ về các công ty và tổ chức của Việt nam, cuốn sách này có thể được xem như là việc biên soạn lại một số chương của hai cuốn sách bán chạy nhất trên thế giới về lý thuyết trò chơi viết cho các nhà quản lý: A. Dixit and B. Nalebuff (1991) “Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politic, and Everyday Life,” W.W. Norton&Company. J. McMillan (1991) “Games, Strategies, and Managers: How managers can use game theory to make better business decisions,” Oxford University Press. Cuốn sách gồm các phần sau: Phần I: Cạnh tranh và hợp tác, đề cập tới các tình huống cạnh tranh qua giá, quảng cáo, dịch vụ hậu mãi; cũng như việc sử dụng sức mạnh thương hiệu. Việc hiểu rõ bản chất của những vấn đề này sẽ cho phép đưa ra những quyết định hiệu quả hơn. Phần II: Đàm phán, nhằm giới thiệu các yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán. Phần này nêu lên các chiến luợc đàm phán từ giao dịch mua bán thông thường cho đến giải quyết khủng hoảng hạt nhân giữa các siêu cường. Phần này cũng nói đến đàm phán khi thông tin về đối tác là không đầy đủ. Cụ thể là về các chiến lược mà người bán dùng để sàng lọc khách hàng, hoặc cách thức người bán đánh tín hiệu cho người mua về chất lượng sản phẩm của mình. Cuối cùng, trong phần III, ta sẽ đề cập tới Một số nghiên cứu về thể chế với tựa đề Thể chế tại Việt nam. Phần này tập hợp một vài nghiên cứu của tác giả về các vấn đề thời sự ở Việt nam trong những năm gần đây qua lăng kính của lý thuyết trò chơi. Nội dung chi tiết của cuốn sách như sau: Phần I: Cạnh tranh và hợp tác Chương 1: Tương tác chiến lược Logic của vấn đề cạnh tranh và bất hợp tác trong kinh doanh: Câu chuyện về một vở nhạc kịch Giám đốc nhà hát kịch opera Ý (dưới thời Mussoulini), Rossini, đang đến trung tâm Rome để chỉ huy buổi trình diễn vở Hamlet tối hôm đó. Ông vừa ngồi trên tầu vừa đọc lại các nốt nhạc của bản hòa tấu. Lúc đó hai nhân viên Gestapo đi qua, tưởng ông đang đọc các code mật mã, liền bắt ông vì tình nghi ông làm gián điệp. Mặc dù ông cố gắng giải thích rằng đó chỉ là bản hoà tấu viết cho vở nhạc kịch Hamlet của Shakespeare. Nhưng họ vẫn không nghe và tống giam ông. Sáng hôm sau, viên cai ngục vào và nói rằng: “anh liệu mà khai báo cho thành khẩn. Bạn của anh là Shakespeare đã bị bắt!” (Có lẽ chỉ vì một người nào đó vô tình có cái tên trùng với nhà thơ và là nhà soạn kịch vĩ đại Anh vào thế kỷ 19). Và nói thêm rằng, nếu như ông không thú tội, trong khi “cộng sự” của ông thú tội, thì ông sẽ bị giữ 15 tuần, còn Shakespeare sẽ được tha bổng. Và tình huống sẽ xẩy ra ngược lại, nếu ông thú tội, còn Shakespeare thì không. Nếu cả hai cùng thú tội thì họ sẽ được hưởng bản án nhẹ là ngồi tù 8 tuần. Và cuối cùng, nếu không ai thú tội, thì vì chẳng có bằng chứng gì cụ thể, cả hai sẽ được tha bổng sau 1 tuần. Cuộc chơi được tóm tắt như sau: Shakespeare: thú tội không thú tội Rossini: Thú tội: (-8 ; -8) (0 ; - 15) Không thú tội (-15 ; 0) (-1 ; -1) Câu hỏi là liệu Rossini có nên thú tội hay không? Để muốn biết mình cần làm gì, Rossini phải đặt mình vào vị trí đối tác (mà ông chưa từng gặp). Và ông ta thấy rằng, nếu Shakespeare mà thú tội, thì tốt nhất ông ta, Rossini, cũng nên thú tội, vì chỉ phải ngồi tù có 8 tuần hơn là 15 tuần, nếu như không thú tội. Ngược lại, nếu Shakespeare không thú tội, thì ông ta cũng vẫn nên thú tội để được tha bổng hơn là phải ngồi tù 1 tuần. Bất kể Shakespeare có làm gì đi nữa, thì “thú tội” bao giờ cũng là ứng đáp tốt nhất (best response) cho Rossini.Và có lẽ Shakespeare cũng nghĩ hệt như vậy, nên trạng thái cân bằng của cuộc chơi, kết cục của những tính toán đồng thời của cả hai đối thủ, là cả hai cùng thú tội. Điều đó xem ra có vẻ vô lý. Rõ ràng rằng cả hai sẽ được lợi hơn, nếu họ biết hợp tác: không ai thú tội. Như vậy, họ sẽ chỉ bị giam có 1 tuần hơn là ngồi tù 8 tuần, nếu cả hai cùng thú tội. Nhưng không một ai trong họ có thể làm như vậy. Vì nếu một người tìm cách hợp tác bằng cách không thú tội, thì bên kia sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để lợi dụng, đi thú tội để được tha bổng. Ở đây có sự mâu thuẫn giữa ích lợi tập thể với những tính toán cá nhân. Từng người chạy theo lợi ích riêng của mình, cho nên cả hai cùng bị thiệt. Kết cục tồi đó không phải là do họ không biết suy nghĩ. Họ đã hành động một cách hết sức có lý trí. Câu chuyện trên đây được biết đến với cái tên “sự nan giải của những người tù” (prisoners’ dilemma). Mặc dù có cấu trúc khá đơn giản, nó có một ứng dụng hết sức rộng lớn để giải thích các tình thế tương tác trong kinh doanh hay cuộc sống. Chẳng hạn như việc hai công ty bán những sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự nhau. Việc chạy theo lợi nhuận cực đại khiến họ tìm cách phá giá lẫn nhau. Kết cục là cả hai cùng bị thiệt. Tương tự như vậy, các chủ tầu đánh cá thi nhau đánh bắt cá quá mức. Kết cục là làm kiệt quệ cả vùng khai thác cá chung. Có lẽ người Nhật hiểu rất rõ cái logic “sự nan giải của những người tù” này mà họ đã tránh được việc làm suy yếu lẫn nhau và làm yếu cả nền kinh tế vào lúc mới khởi nghiệp. Vấn đề là vào những năm 1960 - 70, Mỹ vượt trội hơn hẳn Nhật về trình độ công nghệ. Nhất là trong lĩnh vực viễn thông. Điều đó dẫn đến việc các công ty Nhật đổ xô đi tìm mua patent công nghệ của các đối tác của họ đến từ Mỹ. Do vậy, đẩy mức giá bid trung bình cho việc chuyển giao công nghệ lên rất cao. Trước tình cảnh đó, Bộ thương mại và công nghiệp Nhật bản (MITI) đã quyết định sẽ đứng ra tổ chức các đàm phán giá với các công ty Mỹ về việc mua công nghệ. Họ đặt giá thầu lên rất cao mà không một công ty Nhật nào đứng riêng rẽ có thể bid nổi với chính phủ. Bên bán, tức là phía các công ty Mỹ, dĩ nhiên là rất hài lòng về khoản hời lớn gặt hái được do làm ăn với MITI. Nhưng họ phải chấp nhận chỉ một điều kiện. Đó là phải chuyển giao patent đã bán cho bất cứ công ty Nhật nào, nếu được nó yêu cầu. Điều đó có tác dụng làm vô hiệu hoá sự tranh mua giữa các công ty Nhật; và thúc đẩy sự tranh bán từ phía các công ty Mỹ. Vì mối lợi riêng, từng cá nhân công ty Mỹ tìm cách bán những công nghệ tốt nhất, vì sẽ được trả hời nhất. Nhưng vì đây là sự bán đứt cho bất cứ ai muốn sử dụng ở Nhật, nên nó làm mất luôn cơ hội của các công ty Mỹ khác muốn giao bán công nghệ và xâm nhập thị trường Nhật. Sự phổ cập công nghệ nhanh và rộng khắp ở Nhật không phải lúc nào cũng làm cho phía Mỹ thấy thích thú. Nhưng nhìn theo giác độ khác, sự lớn mạnh của nền kinh tế Nhật lại là yếu tố chính thúc đẩy sự hợp tác Nhật – Mỹ theo hướng có lợi cho sự phát triển kinh tế Đông Á và thế giới. Bây giờ hãy xem xét một ví dụ của Việt nam. Cạnh tranh giữa các thành viên của hiệp hội taxi thành phố Vào khỏang năm 1998-99, thị trường taxi của TP HCM chịu sự chi phối của hiệp hội taxi TP. Nó quy định mức giá chung cho mọi thành viên và ngăn chặn một cách hữu hiệu sự gia nhập thị trường của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Điều đó cũng giống như việc lập ra một cartel nhằm phối hợp giá độc quyền giữa các công ty taxi tại TP với mức giá cao vào khoảng 16. 000 đồng một cây số. Vào thời điểm đó, công ty Sao việt, có thể xem như được lập ra qua sự hùn vốn bằng xe con của nhiều cá nhân, đang tìm cách nhẩy vào thị trường béo bở này. Nó gặp phải sự phản đối quyết liệt của hiệp hội. Một trong những đòi hỏi là Sao việt cũng phải tuân thủ mức giá cao do hiệp hội đề ra. Với những chiếc xe không chuẩn hóa, Sao việt khó lòng có thể cạnh tranh về hình thức và chất lượng phục vụ với các công ty taxi đang thống trị thị trường TP. Nhưng lợi thế cơ bản của nó là phí quản lý và bảo hành thấp, vì thực chất đó là những chiếc xe do chính chủ xe lái. Do vậy, Sao việt tìm cách giảm giá dịch vụ xuống chỉ còn có 12. 000 một cây số như một cách duy nhất để len chân vào cái thị trường đã đông người bán này. Hiệp hội taxi TP phản đối quyết liệt. Nó đệ đơn lên văn phòng thủ tướng đòi cấm sự hoạt động của Sao việt, với lý do là những chiếc xe cá nhân đó không bảo đảm chất lượng dịch vụ và sự an toàn cho khách đi taxi. Trong khi đơn từ còn đang được xét duyệt với các thủ tục hành chính khá rườm rà; thì ở thị trường TP, một số thành viên của hiệp hội taxi đã “trả lời” Sao Việt bằng cách cũng giảm giá xuống 12, 000 đồng một cây số. Thế là sự cạnh tranh giá nổ ra ngay trong lòng hiệp hội, dẫn đến sự tan vỡ của hiệp hội như như một cartel thống nhất phối hợp giá độc quyền giữa các thành viên của nó. Chúng ta có thể nhìn nhận tình huống trên đây dưới lăng kính của cuộc chơi giữa một bên là thành viên của hiệp hội, và bên kia là đối thủ cạnh tranh mới, Sao việt. Họ có hai sự lựa chọn, đặt mức giá độc quyền cao là 16,000, hoặc thi hành giá cạnh tranh thấp là 12, 000. Nếu họ phối hợp nhằm duy trì mức giá cao, thì lợi nhuận chia sẻ giữa các thành viên cũng sẽ cao. Chẳng hạn là 8 triệu cho mỗi thành viên. Nhưng nếu một công ty tìm cách giảm giá, thì lợi nhuận của nó sẽ tăng lên, chẳng hạn là 10 triệu, trong khi những công ty vẫn duy trì thoả thuận đặt giá cao thì sẽ bị thiệt. Lợi nhuận của chúng chỉ còn là 4 triệu do bị mất khách hàng . Cuối cùng, nếu tất cả đều đặt mức giá thấp 12, 000, thì lợi nhuận của mỗi bên còn là 6 triệu. Cuộc chơi được tóm tắt như sau: Hiệp hội: 16, 000 12, 000 Sao Việt: 16, 000 (8 ; 8) (4 ; 10) 12, 000 (10 ; 4) ( 6 ; 6) Chúng ta có thể thấy rõ là đối với từng bên, chiến lược tốt nhất là đặt mức giá thấp, bất kể đối thủ của họ lựa chọn phương án gì đi nữa. Nói khác đi, chọn mức giá cạnh tranh 12 ngàn đồng là chiến lược trội (dominant strategy) cho từng đối thủ. Đó cũng chính là điều đã xẩy ra cho hiệp hội taxi TP và công ty Sao việt, dẫn tới sự sụp đổ của cartel như một tổ chức phối hợp giá thống nhất. Khái niệm về cân bằng của cuộc chơi Những chú lợn biết suy nghĩ Hai chú lợn, một to, một nhỏ được thả chung vào cùng một chuồng. Ở một góc có cái van. Khi bấm vào, thì thức ăn được đẩy ra ở góc phía bên kia. Vì vậy, chú lợn nào mà nhấn van, thì phải chạy thục mạng sang bên kia để lấy thức ăn. Nhưng tới nơi, thì chú lợn khác đã ăn gần hết; nhưng không hết hẳn số thức ăn đó. Khi hai chú lợn ở cùng một máng ăn, thì chú lợn to luôn có thể đẩy chú lợn nhỏ sang một bên, và chiếm trọn cả máng. Giả sử các chú lợn có khả năng tư duy như những lý thuyết gia về trò chơi, thì chú lợn nào sẽ nhấn van? Để xác định. Giả sử có 6 đơn vị thức ăn được đẩy ra mỗi khi van bị nhấn. Nếu như chú lợn nhỏ nhấn van, thì chú lợn to sẽ ăn hết sạch cả 6 đơn vị thức ăn. Nhưng nếu chú lợn to nhấn van, thì chú lợn nhỏ sẽ kịp ăn hết 5 đơn vị thức ăn trước khi chú lợn to đến và huých nó sang một bên. Tình huống ít xẩy ra hơn là cả hai chú lợn cũng nhấn van một lúc, rồi thục mạng chạy sang bên kia. Thì vì con lợn nhỏ thon hơn, nên chạy nhanh hơn. Nên nó kịp ăn 2 đơn vị thức ăn trước khi con lợn to hùng hổ lao đến. Cuối cùng, giả sử rằng nhấn van rồi chạy tốn một số năng lượng, bằng nửa đơn vị