Quản trị hiệu quả trường học

Cung cấp phương hướng, đạt được cam kết, tạo điều kiện cho những biến đổi và đạt được kết quả qua việc huy động con người và các nguồn lực khác một cách hiệu quả, sáng tạo và có trách nhiệm. Phần lớn độc giả của chúng tôi sẽ nhận thấy rằng cả hai định nghĩa trên đều mô tả vai trò của người lãnh đạo cấp trưởng, hiệu trưởng, lãnh đạo các trường phổ thông và cao đẳng. Một số người sẽ mong muốn có được những vị trí này, hoặc thấp hơn một nấc: cấp phó, phó hiệu trưởng, hiệu trưởng các trường ở bậc học thấp hơn, trưởng khoa, giảng viên chính. Phạm vi chúng tôi muốn nói đến là các trường tiểu học, trung học, các trường đặc biệt, cũng như các trung tâm giáo dục mầm non (mặc dù những phần đề cập đến các vấn đề giữa cấp phòng ban của các trường lớn không vận dụng với trường tiểu học ở một làng nhỏ); điều này phù hợp với cả các trường tư thục lẫn các trường công. Chúng tôi tin rằng rất nhiều điều chúng tôi đề cập ở đây cũng có thể vận dụng được vào việc quản lý các trường cao đẳng và đại học và hy vọng độc giả ở những trường này cũng sẽ thấy như vậy. Chúng tôi muốn dành sự hướng dẫn về những nội dung mà những giáo viên làm công tác quản lý thực sự muốn học. Dù cuốn sách dựa trên cơ sở những công trình nghiên cứu về quản lý hiệu quả, những tổ chức thành công và tập trung ở mức độ thực hành, nó vẫn được củng cố bằng lý thuyết. Nếu cuốn sách không đánh giá được một số trường phái tư duy quan trọng, thì đó là bởi vì chúng tôi đã cố tình chọn cách tiếp cận mà chúng tôi đã sử dụng và thấy rằng chúng thích hợp.

pdf340 trang | Chia sẻ: tranhoai21 | Lượt xem: 2097 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị hiệu quả trường học, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ TRƯỜNG HỌC K.B. EVERARD GEOFREY MORRIS IAN WILSON Dự án SREM sưu tầm và biên dịch Biên dịch: Vũ Văn Hùng Bùi Thị Thanh Hiền Đoàn Vân Anh Hiệu đính: Nguyễn Thị Thái Vũ Văn Hùng Effective School Management Fourth Edition K. B. Everard, Geoffrey Morris and Ian Wilson Paul Chapman Publishing A SAGE Publications Company 1 Oliver’ Yard 55 City Road London EC1Y 1SP P.C.P LỜI NOùI đAàU 1. GIƠùI THIỆU Giáo viên phổ thông có cần học về quản lý không? Bản năng, hiểu biết chung, kỹ năng và kỹ thuật Quản lý là gì? ai là người quản lý? Người quản lý và tổ chức Đạo đức và người quản lý Vai trò và sứ mệnh của trường học: có phải giáo dục và quản lý không tương thích với nhau? PHAàN I QUẢN LYù CON NGƯỜI 2. NGƯỜI QUẢN LYù LÀ NHÀ LAõNH đẠO Các kỹ năng cư xử giữa người với người Các mô hình cách quản lý Định hướng và hành vi Các phương pháp tiếp cận chi phối và dự phòng Điều chỉnh hành vi phù hợp với hoàn cảnh Nhận ra cách cư xử không phù hợp Vai trò lãnh đạo và kinh nghiệm làm việc Định hướng thụ động/ mang tính chính trị Phong cách và người quản lý trường học Các phạm trù lãnh đạo Chuẩn quản lý và lãnh đạo Đặc điểm của hiệu trưởng và phó hiệu trưởng 3. đỘNG VIEâN CON NGƯỜI Động viên MỤC LỤC 3MỤC LỤC 10 18 18 20 21 21 25 26 30 31 31 32 34 35 35 36 37 38 38 39 40 41 43 43 Chúng ta cần động viên ai? Thỏa mãn nhu cầu Bảng xếp hạng các nhu cầu của maslow Tính xác đáng của hệ thống thứ bậc Lý thuyết x và lý thuyết y Frederick herzberg Sự tham gia Nhu cầu thành tích Người đạt thành tích do động cơ cá nhân Lý luận về sự động viên và người quản lý trường học 4. TIEáP NHẬN VÀ THỰC HIỆN QUYEáT đỊNH Biến ý tưởng thành hiện thực Ra quyết định Các tuần tự logic trong việc ra quyết định Thi hành quyết định Cơ cấu thực hiện Cách ra quyết định Ra quyết định kiểu tham vấn – ‘hợp đồng quản lý’ Cam kết Sự uỷ quyền Những nguyên tắc chính 5. QUẢN LYù CAùC CUỘC HỌP Các cuộc họp và nhà quản lý Nhóm Trắc nghiệm về một cuộc họp hiệu quả Mục đích cuộc họp Các cuộc họp lớn Ra quyết định 44 44 44 46 47 48 50 51 51 54 67 67 67 68 72 72 73 75 77 78 79 81 81 81 81 82 85 86 4 MỤC LỤC Trao đổi thông tin Tổng hợp ý kiến Nhóm năng động Chuẩn bị cho một cuộc họp 6. TUYEåN DỤNG, SỬ DỤNG, THAåM đỊNH, PHAùT TRIEåN VÀ SA THẢI CAùN BỘ Con người như một nguồn lực Việc tuyển dụng cán bộ Thuê cán bộ Thỏa thuận về khối lượng công việc Quản lý việc đánh giá và kết quả công tác Đáp ứng nhu cầu phát triển Vấn đề tái hòa nhập Huấn luyện nhóm Sa thải cán bộ Củng cố đoàn kết tập thể 7. QUẢN LYù xUNG đỘT Kỹ năng cơ bản Giá trị của sự xung độ Lý trí và tình cảm trong xung đột Nguy cơ của xung đột Sự ganh đua giữa các nhóm Thái độ đối với xung đột Giải quyết các vấn đề của sự xung đột Giải quyết xung đột trong tổ chức Phòng ngừa những xung đột không cần thiết Hướng dẫn giải quyết xung đột Các kỹ năng quản lý xung đột 8. QUẢN LYù BẢN THAâN 87 87 91 94 100 100 101 112 114 116 120 120 121 123 127 129 129 129 130 131 131 132 135 137 138 139 140 156 5MỤC LỤC Cán bộ quản lý là một nguồn lực Việc sử dụng và lạm dụng thời gian Thiết lập các ưu tiên Chỉ tiêu về tính hiệu quả Các kỹ thuật quản lý thời gian Quản lý sự căng thẳng Sự quyết đoán Phát triển năng lực của bản thân Quản lý việc học của bạn Kiểm soát thái độ và cách hành vi của chúng ta Các cơ hội bình đẳng Cách quản lý tích cực và tiêu cực PHAàN II: QUẢN LYù TOå CHƯùC 9. TOå CHƯùC Quy mô tổ chức Các mục tiêu của tổ chức Các bên liên quan Môi trường Các mô hình của tổ chức Thành phần của các tổ chức Các hệ thống đan xen nhau Dấu hiệu phân biệt các trường học hiệu quả 10. CAùC NHOùM Bản chất của nhóm Các vai trò trong nhóm Định hướng vào hành động Định hướng vào con người Những vai trò liên quan đến trí não 156 156 157 158 158 160 163 164 167 170 172 174 178 179 179 179 182 184 186 194 197 199 201 201 202 203 204 206 6 MỤC LỤC Xây dựng nhóm Quản lý hiệu quả hoạt động của nhóm 11. QUẢN LYù VÀ đIEàU CHỉNH CHƯƠNG TRìNH GIAùO DỤC Điều chỉnh chương trình cho phù hợp với nhu cầu thực tế Chương trình quốc gia Đáp ứng nhu cầu của những công dân tương lai Xây dựng thái độ tích cực Thu hút sự tham gia của các bên liên quan Lập kế hoạch tập thể Mục đích và các hệ thống giá trị Xây dựng chương trình trong thực tế Quản lý giáo dục mầm non, chăm sóc trẻ, tạo dựng và duy trì không gian chơi cho trẻ Lãnh đạo và quản lý trong chương trình Quản lý việc đánh giá học sinh Nhu cầu đặc biệt và kế hoạch hòa nhập Các trường chuyên 12. QUẢN LYù CHAáT LƯỢNG, RỦI RO, SƯùC KHỎE VÀ AN TOÀN Chất lượng Đầu tư vào nỗ lực chuẩn bị thay vì nỗ lực sửa sai Tập trung vào quy trình thay vì tập trung vào kết quả Rủi ro Sức khoẻ và sự an toàn Quản lý sự an toàn của trường học Một số vấn đề cần quan tâm chung 13. QUẢN LYù NGUOàN LỰC Nguồn lực là động lực hay nhu cầu là động lực? Phụ nữ và quản lý giáo dục Đầu tư tiền của 208 214 217 217 218 219 220 222 223 223 225 226 228 229 230 232 233 233 236 236 239 240 242 246 251 251 252 252 7MỤC LỤC Quản lý trường học theo lãnh thổ Phân tích quan hệ vốn – lãi Giá trị tốt nhất Kiểm soát tài chính và ngân sách Kiểm soát nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực hiện có để phù hợp với nhu cầu Vai trò của thủ quỹ và việc gây qũy Các nhà thầu độc lập và đấu thầu cạnh tranh 14. QUẢN LYù MOâI TRƯỜNG Môi trường tự nhiên Quan hệ đối ngoại Phụ huynh giận dữ Phụ huynh là đối tác Uỷ viên hội đồng trường Các kỹ năng cần thiết để đối phó với phụ huynh, các ủy viên hội đồng và người sử dụng lao động Quản lý cuộc thanh tra của cơ quan chuẩn giáo dục Trường học trong cộng đồng PHAàN III. QUẢN LYù SỰ THAY đOåI 15. MOâ TẢ SỰ THAY đOåI Bản chất sự thay đổi Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi Tại sao kế hoạch thực hiện thay đổi lại thất bại 16. NHƯõNG TIEàN đEà CỦA SỰ THAY đOåI THÀNH COâNG Các điều kiện dẫn đến sự thay đổi thành công của tổ chức Chất lượng quản lý cần thiết để tiến hành sự thay đổi 17. TIEáP CẬN SỰ THAY đOåI MỘT CAùCH HỆ THOáNG Giới thiệu cách tiếp cận 253 254 256 257 258 259 261 262 263 263 264 265 265 266 267 268 272 276 277 277 281 282 285 285 292 297 297 8 MỤC LỤC Đánh giá tính hợp lý của đề xuất về sự thay đổi Sự thăm dò Mô tả tương lai Mô tả hiện tại Sự sẵn sàng và khả năng Phân tích yếu tố ảnh hưởng – môi trường tâm lý Những vấn đề cần giải quyết Nguồn lực cho sự thay đổi 18. QUẢN LYù SỰ QUAù đỘ Cơ cấu quản lý sự quá độ Các nhiệm vụ để quản lý sự quá độ Xây dựng một kế hoạch Thứ tự cấp bậc của các mục tiêu Sự cam kết Lập biểu đồ trách nhiệm Theo dõi và đánh giá sự thay đổi Bảng chú giải thuật ngữ Các Website hữu ích 300 302 304 306 309 311 312 313 317 317 321 322 324 325 328 333 336 339 9MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Nâng cao hiệu quả quản lý trường học vẫn là một trong những mối quan tâm chủ yếu của chúng ta. (Cơ quan Rà soát Giáo viên phổ thông, 1995, đoạn 134) Mục đích chính của cuốn sách này là giúp cho các giáo viên chịu trách nhiệm quản lý cấp cao trong nhà trường, cũng như các trường phổ thông và cao đẳng quản lý hiệu quả hơn. Đây không phải là cuốn sách của những nhà lý luận viết cho những nhà lý luận, mà là của những người thực hành viết cho những người thực hành. Những người thực hành về lĩnh vực gì? Ian Wilson là một nhà lãnh đạo thực hành và hai tác giả khác của cuốn sách là Bertie Everard và Geoffrey Morris đều từng là cán bộ quản lý cấp cao trong các ngành công nghiệp. Chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian trong sự nghiệp của mình để giúp đỡ những người khác, cả trong lĩnh vực công nghiệp và giáo dục, để họ trở thành những cán bộ quản lý hiệu quả hơn, nâng cao tính hiệu quả của các tổ chức – thương nghiệp, công nghiệp, giáo dục và giáo hội. Có thể nói rằng chúng tôi không chỉ thành thạo về thực hành quản lý và hoạt động của tổ chức mà còn về phương pháp để cải thiện hai lĩnh vực này. Trong hai tác giả đầu tiên của cuốn sách, một người (Morris), đã giảng dạy và quản lý ở các trường học và ở Công ty Unilever, đã từng là giám đốc điều hành của một công ty tư vấn về quản lý của Châu Âu – một công ty rất năng động trong đào tạo quản lý trường học từ năm 1971. Người thứ 2 là (Everard) là cán bộ quản lý đào tạo của Công ty công nghiệp hóa chất Hoàng gia (ICI), từ năm 1982 đã tham gia đào tạo trên 1.000 Hiệu trưởng các trường phổ thông về quản lý, chủ yếu với tư cách Giáo sư thỉnh giảng tại Học viện Giáo dục thuộc Đại học Luân đôn. Điều này khiến cuốn sách của chúng tôi là độc nhất vô nhị, vì có rất ít người có đủ kinh nhiệm quản lý và kinh nghiệm đào tạo cả ở trong nhà trường lẫn trong các ngành công nghiệp để có thể lấp đầy những khoảng trống về văn hoá và thuật ngữ. Ngoài ra, chúng tôi còn tham gia Tổ chức Giáo dục và Hội đồng quản trị của Hội đồng giải thưởng quốc gia về học tập (CNAA) trong việc công nhận giá trị các khoá học có cấp bằng về quản lý giáo dục và đều đã từng tham gia giảng dạy các khoá đó. Chúng tôi có chỗ đứng trong trong giới học thuật và rất quen thuộc với chương trình giảng dạy về quản lý ở bậc đại học và với hệ thống giá trị rộng khắp ở các cơ sở giáo dục. Đó là phẩm chất và năng lực của chúng tôi. Tất nhiên, những kinh nghiệm này đã định hình cách nhìn của chúng tôi về quản lý và lãnh đạo nhà trường. Những kinh nghiệm này đã thuyết phục chúng tôi về giá trị của việc xây dựng “cầu nối học tập” giữa các tổ chức giáo dục và phi giáo dục (chủ yếu là thương mại), để việc thực hành quản lý và xây dựng tổ chức thành công có thể được chuyển giao qua lại giữa hai nhóm tổ chức. Tuy nhiên, do các ngành công nghiệp có bề dày truyền thống về phát triển quản lý và lãnh đạo lâu hơn và đầu tư cho các lĩnh vực 10 LỜI NĨI ĐẦU này nhiều hơn ngành giáo dục, nên phần lớn việc chuyển giao qua cầu nối này là hướng về giáo dục. Chúng tôi tin rằng dù chỉ một số bí quyết được chuyển giao qua cầu nối này thì cũng cần được điều chỉnh cho thích hợp trước khi đưa vào sử dụng một cách hữu ích. Chúng tôi cho rằng, những người không tin là nhà trường có thể học tập từ các ngành công nghiệp đã căn cứ vào các luận thuyết sai lầm và thiếu kiến thức cơ bản về quản lý công nghiệp. Các khái niệm về tổ chức và cán bộ quản lý trong ngành công nghiệp của họ ít khi được công nhận là thật, hoặc nếu là thật, thì không hiệu quả. Vẫn biết rằng việc buộc tội bóc lột và động cơ lợi nhuận được cho là xấu nhưng chúng tôi không chấp nhận khi người ta cho rằng phần lớn các công ty kinh doanh đều là xấu. Nhận định của chúng tôi là: Một số công ty có hiệu quả, có tư cách tốt và thành đạt, một phần bởi vì họ được lãnh đạo và tổ chức tốt, mà một phần trong đó là do cán bộ quản lý của họ đã học quản lý một cách có hệ thống. Tương tự như vậy, một số trường phổ thông và cao đẳng hoạt động có hiệu quả và thành công, một phần là do họ được lãnh đạo và tổ chức tốt, mà một phần trong đó là do Hiệu trưởng và các cán bộ quản lý của họ đã học quản lý một cách có hệ thống. Như vậy, Hiệu trưởng và cán bộ quản lý ở các trường phổ thông và cao đẳng có thể học để quản lý tốt hơn bằng cách học những gì mà đối tác của họ làm thành công trong các doanh nghiệp, trong nhà trường và cả ở bên ngoài biên giới quốc gia như Đại Tây Dương hay Biển Bắc. Việc học tập như vậy cần có thời gian. Chúng ta không phải suy nghĩ gì khi đầu tư 4 đến 6 năm để đào tạo được một bác sĩ, một luật sư, một dược sĩ hay một bác sĩ thú y, nhưng liệu có bao nhiêu cán bộ quản lýù được đào tạo chỉ với số tuần như vậy? Mà quản lý thì cũng phức tạp và đòi hỏi cao như những nghề kia. Giống như những sai lầm của bác sĩ và bác sĩ thú y có thể dẫn đến tử vong, cán bộ quản lý cũng có thể khai tử tổ chức của mình. Chúng ta có thể học từ những sai lầm của người khác. Ngành công nghiệp đã mắc nhiều sai lầm (ngành giáo dục cũng vậy), cho nên rất cần phân biệt những gì chúng ta sẽ cho phép đi qua “cầu nối học tập” này. Ngành công nghiệp đã phải phân biệt giống như vậy, vì nhiều ý tưởng mới về tổ chức và quản lý bắt nguồn từ các trường đại học. Một số có hiệu quả và một số thì không. Cuốn sách này viết về những ý tưởng có hiệu quả và cảnh báo người đọc về một số bẫy cần cảnh giác. Trong một thời gian rất dài, sách vở và các khoá học về quản lý giáo dục bị sinh viên coi là quá ‘lý thuyết’, ‘hàn lâm’, ‘không thực tế’, thậm chí là ‘không phù hợp’. Sách vở và các khoá học không đề cập đến thực trạng về cán bộ quản lý mà lại chỉ nói đến một vai trò đã được lý tưởng hoá nào đó. Từ năm 1988, khái niệm về việc học tập theo năng lực và văn bằng dựa theo các tiêu chí đã chứng tỏ là một lực lượng đối lập mạnh mẽ, được cơ quan Sáng kiến về Chuẩn thuộc Bộ Lao động (Employment Department’s Standards Initiative) trước đây và Hội đồng Văn bằng dạy nghề quốc gia (ở Scotland là 11LỜI NĨI ĐẦU 12 LỜI NĨI ĐẦU SCOTVEC) {nay được thay thế bằng Cơ quan quản lý Văn bằng và Chương trình học tập} khuyến khích. Sự phát triển này có lẽ là một cải cách đơn lẻ lớn nhất trong giáo dục và dạy nghề kể từ khi Đạo luật về Thợ thủ công được áp dụng năm 1543. Bước phát triển này cũng mang tính cách mạng như việc ban hành Chương trình quốc gia. Các trường đã cảm nhận được ảnh hưởng của Bằng dạy nghề phổ thông quốc gia như một văn bằng thay thế Bằng tốt nghiệp trung học và Bằng tốt nghiệp trung học cấp độ A. Hội đồng giải thưởng quốc gia về học tập (CNAA) trước đây thường dùng nguyên tắc sau để đánh giá các khoá đào tạo nghề: Phương hướng học tập của học sinh phải vươn tới hiểu biết cao hơn và năng lực tốt hơn. Do vậy, trong khi một chương trình có thể coi việc tiếp thu kỹ thuật và kỹ năng, hoặc học các số liệu là phù hợp, thì những hiểu biết này phải nâng kết quả hoạt động tri thức và sáng tạo lên mức cao hơn nội hàm của việc học chính các kỹ năng, kỹ thuật và thực tế đó. Chúng tôi hoàn toàn tán thành nguyên tắc trên và toàn bộ tính đột phá của cuốn sách này là nhằm nâng cao năng lực và kết quả công tác. Chúng tôi không đánh giá thấp lý thuyết; câu cách ngôn của Lewin nói không có gì thực tiễn hơn là một lý thuyết tốt là rất đúng, nhưng chúng tôi cũng tin rằng có quá nhiều sách về quản lý giáo dục được viết từ quan điểm của các nhà lý luận. Mục đích của chúng tôi là lập lại thế cân bằng và bổ sung thêm một số vấn đề có tính thực hành vào những bài viết của những học giả chỉ nghiên cứu về quản lý mà thiếu thực hành (dù nhiều người trong số họ là những học giả xuất sắc). Có lẽ gợi ý cho những cách tiếp cận khác nằm ngay trong những từ được dùng để mô tả ‘quản lý’ (management). Từ này khác với ‘quản trị’ hay ‘hành chính’ (administration), mặc dù ở Bắc Mỹ từ này được dùng gần với nghĩa chúng tôi dùng cho “quản lý” và “lãnh đạo”, thật ra là bao gồm cả hai. Do vậy, theo chúng tôi thì cán bộ quản lý là người: (1) Biết những điều mà họ muốn sẽ xảy ra và làm cho nó xảy ra; (2) Chịu trách nhiệm kiểm soát các nguồn lực và đảm bảo sử dụng tốt những nguồn lực này; (3) Khuyến khích tính hiệu quả trong công việc đã làm và liên tục tìm kiếm sự cải thiện; (4) Là người chịu trách nhiệm giải trình về kết quả làm việc của bộ phận họ quản lý, mà họ là một phần trong đó. (5) Tạo ra một bầu không khí hoặc sắc thái có lợi giúp mọi người cống hiến tốt nhất. (Everard, 1984) Từ khi cuốn sách được xuất bản lần thứ ba vào năm 1996, đã có một sự chuyển đổi dần dần trọng tâm từ “quản lý” sang “lãnh đạo”. Điều này được minh họa bằng sự ra đời của Trường Cao đẳng Quốc gia về Lãnh đạo Trường học (www.ncsl.org.uk) và việc đổi tên các chuẩn quản lý của MCI (Cơ quan tạo lập các tiêu chuẩn về nghề nghiệp quốc gia trong quản lý) thành “các chuẩn về quản lý và lãnh đạo” (www.management-standards.org.uk); 13LỜI NĨI ĐẦU Hinh 1: Quản lý và lãnh đạo tích hợp 14 LỜI NĨI ĐẦU Hình 1 là bản đồ chức năng mới trên cơ sở đó các chuẩn được xây dựng và mục đích chính mới nhất được định nghĩa là: Cung cấp phương hướng, đạt được cam kết, tạo điều kiện cho những biến đổi và đạt được kết quả qua việc huy động con người và các nguồn lực khác một cách hiệu quả, sáng tạo và có trách nhiệm. Phần lớn độc giả của chúng tôi sẽ nhận thấy rằng cả hai định nghĩa trên đều mô tả vai trò của người lãnh đạo cấp trưởng, hiệu trưởng, lãnh đạo các trường phổ thông và cao đẳng. Một số người sẽ mong muốn có được những vị trí này, hoặc thấp hơn một nấc: cấp phó, phó hiệu trưởng, hiệu trưởng các trường ở bậc học thấp hơn, trưởng khoa, giảng viên chính. Phạm vi chúng tôi muốn nói đến là các trường tiểu học, trung học, các trường đặc biệt, cũng như các trung tâm giáo dục mầm non (mặc dù những phần đề cập đến các vấn đề giữa cấp phòng ban của các trường lớn không vận dụng với trường tiểu học ở một làng nhỏ); điều này phù hợp với cả các trường tư thục lẫn các trường công. Chúng tôi tin rằng rất nhiều điều chúng tôi đề cập ở đây cũng có thể vận dụng được vào việc quản lý các trường cao đẳng và đại học và hy vọng độc giả ở những trường này cũng sẽ thấy như vậy. Chúng tôi muốn dành sự hướng dẫn về những nội dung mà những giáo viên làm công tác quản lý thực sự muốn học. Dù cuốn sách dựa
Tài liệu liên quan