Bài thuyết trình Phân tích môi trường bán hàng

Trong kinh doanh, nếu doanh nghiệp chỉ cứ cố làm ra sản phẩm cho tốt rồi đem ra thị trường bán, ai muốn mua thì mua, không mua thì thôi, hoặc nếu thị trường chỉ có mình ta, thì có lẽ chúng ta không cần quan tâm đến việc phân tích môi trường kinh doanh.

doc57 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2441 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài thuyết trình Phân tích môi trường bán hàng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Bài thuyết trình của nhóm 2 Lớp K08407A Nhóm trưởng: Lê Thị Kim Dung Sđt:0979941613 Email: t3_ltkd2770@yahoo.com Danh sách nhóm 2: 1. Nguyễn Đức Anh K084071147 2. Vũ Lê Trang Anh K084071148 3. Lê Thị Kim Dung K084071160 4. Dương Thị Phương Dung K084071162 5. Hoàng Thành Đạt K084071166 6. Trịnh Thị Định K084071167 7. Trần Thị Ngọc Hân K084071178 8. Nguyễn Thị Hường K084071187 9. Phạm Thị Liễu K084071194 10. Nguyễn Thị Hà Linh K084071196 11. Cao Hoàng Minh K084071202 12. Võ Thị Như Nga K084071207 13. Nguyễn Hồ Đăng Quang K084071220 14. Nguyễn Thị Thanh K084071231 15. Đoàn Thị Thu Thảo K084071233 Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÁN HÀNG 1. Mục tiêu và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bán hàng 1.1. Mục tiêu 1.2. Ý nghĩa 2. Phân tích môi trường bán hàng 2.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh 2.1.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật bán hàng 2.1.2. Phân tích danh mục sản phẩm chiến lược 2.1.3. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho 2.1.4. Tổ chức kênh phân phối 2.1.5. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng 2.1.6. Phân tích khả năng tài chính 2.1.7. Phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu 2.1.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác 2.2. Nhận diện đối thủ tiềm ẩn 2.2.1 Phân tích chiến lược và chiến thuật của đối thủ tiềm ẩn 2.2.2. Sản phẩm cạnh tranh tiềm ẩn 2.2.3. Nguồn nhân lực, tài chinh, kênh phân phối của các đối thủ tiềm ẩn 2.2.4. Đánh giá khả năng phát triển của các đối thủ tiềm ẩn 2.3. Phân tích nhu cầu thị trường và các sản phẩm thay thế 2.3.1. Phân tích nhu cầu thị trường 2.3.2. Phân tích các sản phẩm thay thế 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng khác 2.4.1. Yếu tố kinh tế 2.4.2. Yếu tố công nghệ 2.4.3. Yếu tố chính trị pháp luật 2.4.4. Yếu tố văn hóa xã hội 2.4.5. Yếu tố tự nhiên 3. Phân tích môi trường nội bộ trong bán hàng 3.1. Phân tích chiến lược và chiến thuật đang áp dụng 3.2. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng 3.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty 3.2.2. Đại lý theo hợp đồng 3.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp 3.3. Phân tích kênh phân phối 3.4. Thị trường và khách hàng 3.4.1. Thị trường tiêu dùng và hành vi mua sắm của khách hàng. 3.4.2. Thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp 3.5. Danh mục sản phẩm hiện tại 3.6. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho. 3.7. Phân tích khả năng tài chính 3.7.1. lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng 3.7.2. Phân tích lợi tức còn lại 3.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác 4. Xây dựng hình ảnh ma trận cạnh tranh trong bán hàng. 4.1. Các bước thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. 4.2. Xây dựng hình ảnh ma trận cạnh tranh trong bán hàng. Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÁN HÀNG Mục tiêu và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bán hàng Mục tiêu Tại sao cần phải phân tích môi trường bán hàng? Trong kinh doanh, nếu doanh nghiệp chỉ cứ cố làm ra sản phẩm cho tốt rồi đem ra thị trường bán, ai muốn mua thì mua, không mua thì thôi, hoặc nếu thị trường chỉ có mình ta, thì có lẽ chúng ta không cần quan tâm đến việc phân tích môi trường kinh doanh. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, điều giúp đỡ các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường bán hàng của doanh nghiệp đó. Mục đích của việc phân tích môi trường bán hàng là để làm rõ các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong kinh doanh nói chung và trong quản trị bán hàng nói riêng. Ngoài việc phải thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn thì các doanh nghiệp cần phải phân tích thị trường, nhận diện các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Bằng cách phân tích các hành động, các chiến lược chiến thuật về sản phẩm và bán hàng, các nguồn lực về tài chính, nhân sự… của đối thủ đề tạo tiền đề cho doanh nghiệp lập các chiến lược để cạnh tranh, nhận được sự tin tưởng của khách hàng và giành lại khách hàng về tay mình. Vậy làm thế nào để nắm bắt được những thông tin đó? Người phân tích thị trường cần phải xác định mục đích của việc nắm bắt thông tin, từ đó xác định những thông tin nào doanh nghiệp cần phải nắm bắt, đâu là những nguồn cung cấp thông tin, thông tin có bao nhiêu loại và giá trị tham khảo của từng loại thông tin là như thế nào. Việc phân tích môi trường bán hàng này không chỉ phân tích ở môi trường bên ngoài mà cần phải được chú trọng ở môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của doanh nghiệp. Nhưng tất cả đều tập trung vào mục tiêu của doanh nghiệp là làm ra những sản phẩm có tính canh tranh cao, tăng thị phần, chiếm được lòng tin của khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mình. Ý nghĩa Phân tích môi trường bán hàng là sự đánh giá chủ quan của các nhà phân tích thị trường và nhà quản trị bán hàng, để dựa vào đó các nhà quản trị có thể đề ra được những chiến lược, chiến thuật cho việc bán sản phẩm của mình. Vì vậy việc phân tích môi trường bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng biết được cần chú trọng trong nội bộ hay ngoài thị trường? và định hướng thị trường chiến lược giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn thông qua việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Và đặc biệt ở thị trường Việt Nam, việc phân tích môi trường bán hàng và định hướng thị trường cần được xãy ra sớm trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp quốc doanh của Việt Nam. Lý do là vì thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn quá độ để chuyển từ thị trường kế hoạch tập trung, nơi không có sự cạnh tranh sang thị trường tự do, nơi mọi người được tự do cạnh tranh, nơi mà người mua là người có quyền quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Phân tích môi trường bán hàng Nhận diện đối thủ cạnh tranh George Day, giáo sư Trường Wharton, nhận định rằng: "Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến lược cạnh tranh là xác định “đấu trường”: Bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?". Bất cứ một chương trình marketing nào cũng sẽ trở nên thiếu hoàn chỉnh nếu không có những phân tích kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh. Không khó để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành cùng một đối tượng khách hàng. Họ chính là những Công ty có ý định lôi kéo các khách hàng của bạn. Tất nhiên là bạn biết rõ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức độ nào? Một số đối thủ sẵn sàng tấn công bạn nếu bạn xâm chiếm một phân khúc thị trường mà họ đang thống trị. Một số khác hành động chậm hơn và bạn có thể sẽ không hề hấn gì. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không? Và bạn có tiên đoán được về những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không? Những kiến thức về đối thủ rất có ích cho bạn trong việc định ra chiến lược giá cả cạnh tranh. Bạn còn có thể sử dụng những kiến thức này để sáng tạo các chiến lược marketing nhằm tận dụng điểm yếu của đối thủ, và cải thiện thành tích kinh doanh của riêng mình. Bạn cũng có thể đánh giá mầm mống đe dọa từ cả hai phía những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tại. Để nhận diện được đối thủ cạnh tranh cũng như là xác định được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, ta có thể dựa trên những phân tích sau đây: chiến lược - chiến thuật bán hàng; sản phẩm chiến lược; khả năng sản xuất và tồn kho; tổ chức kênh phân phối; nguồn nhân lực bán hàng; khả năng tài chính; phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu; các nguồn lực khác… Phân tích chiến lược và chiến thuật bán hàng “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.”(Micheal Porter- Lợi thế cạnh tranh (2009)). Nếu hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình, chúng ta có thể dự đoán được những quyết định mà họ sẽ đưa ra trong một hoàn cảnh cụ thể nào đó. Sự thấu hiểu này cực kỳ giá trị. Từ tất cả những thông tin, bạn có thể dựng thành bức tranh về những đặc điểm quan trọng của đối thủ cạnh tranh chính của mình mà điều này sẽ giúp nhà quản lý đưa ra những phán đoán về chiến lược kinh doanh tổng thể cũng như chiến thuật bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Sharp và Casio tranh nhau thị trường Nhật. Khởi đầu Sharp có lợi thế hơn Casio. Tuy nhiên Casio sử dụng chiến lược đổi mới sản phẩm liên tục, mỗi năm tung ra thị trường các mặt hàng với số lượng gấp đôi Sharp. Chưa đến 4 năm, thị phần Casio lớn hơn 3 lần so với Sharp. Nước sốt cà chua hiệu Heinz ở Mỹ nước sốt khó rót, chảy chậm, dựa vào đặc tính đó Heinz định vị giá trị gia tăng đặc thù cùa ketchup Heinz bằng sologan “Heinz. The slowest ketchup”. Nhờ đó, từ đâu thập niên 1970 đến nay luôn chiếm vị thế hàng đầu ở Mỹ, chiến thuật của Heinz là đã thay đổi hình ảnh có trong tâm tưởng khách hàng. (Dấu ấn thương hiệu - Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006) 2.1.2. Phân tích danh mục sản phẩm chiến lược Tức là chúng ta tìm hiểu xem toàn bộ dòng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ bao gồm những gì. Tất nhiên là chúng ta chỉ quan tâm đến những sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang cạnh tranh, nhưng hãy nhớ xem xét việc họ bố trí nguồn lực cho toàn bộ dòng sản phẩm như thế nào. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đưa ra so sánh với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như thế nào? Có những nét riêng hoặc lợi ích khác biệt mà bạn có thể cân nhắc đưa vào dòng sản phẩm của mình không? Khách hàng không chỉ mua bản thân sản phẩm hay dịch vụ, họ mua cả mối quan hệ với nhà cung ứng. Cần phải cân nhắc những khía cạnh dịch vụ khác mà đối thủ cạnh tranh chào mời (ví dụ như giao hàng, tư vấn, dịch vụ hậu mãi…) và những khía cạnh này khác biệt so với doanh nghiệp của chúng ta là như thế nào. Ví dụ: Để tìm hiểu danh mục sản phẩm chiến lược của đối thủ ta cần xét xem sản phẩm chủ lược của họ là gì? Có đặc điểm gì khác biệt với sản phẩm của bạn, đặc điểm đó chiếm ưu thế ra sao, lợi ích thế nào? Ngoài ra còn có những sản phẩm nào có khả năng cạnh tranh? Đối thủ phân bổ sản xuất cho những sản phẩm đó như thế nào? Nhiều hay ít hoặc chỉ tập trung và mỗi sán phẩm đó?.... 2.1.3. Phân tích khả năng sản xuất và tồn kho Sản lượng nhà máy, tỉ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu xuất nhà máy, vốn đầu tư. Địa điểm, kho bãi, hậu cần và vận chuyển, tổ hợp sản phẩm theo nhà máy. Xét xem đối thủ có khả năng sản xuất theo phương thức nào đẩy hay kéo hoặc kết hợp cả hai, từ đó nhận xét khả năng cung cấp hàng hóa cũng như tôn kho của đối thủ. Ví dụ: Đầu 1981, Yamaha đạt ngang tầm với Honda về số lượng phân phối, kiểu dáng và mẫu mã xe mô-tô, 60 loại. Yamaha muốn đánh ngã Honda nên tuyên bố sẽ đưa ra hàng loạt mô-tô mới. 18 tháng sau?....Yamaha chỉ tung ra được 37 kiểu dáng và chủng loại trong khi Honda vượt xa với 113 chủng loại và kiểu dáng. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006) 2.1.4. Tổ chức kênh phân phối Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thông qua các nhà trung gian. Mục đích cuối cùng của kênh phân phối là mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Kênh phân phối là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Phân tích kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh giúp chúng ta có sự so sánh, để tìm ra nguyên nhân của sự khác biệt đó. Từ đó xây dựng kênh phân phối phù hợp với tình hình thực tế của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ: DELL là một ví dụ, bằng kênh phân phối trực tiếp của mình, máy tính DELL được đặt mua qua điện thoại và giao đến tận nhà, đồng thời máy tính được sản xuất theo đơn đặt hàng. Điều này đã làm cho Dell giảm được chi phí vì không cần đến những cửa hiệu hay người buôn. DELL là một công ty máy tính hiếm hoi không có hàng tồn kho. (Vietkha/KurtBinh (tổng hợp từ tạp chí Fastcompany, Businessweek) 2.1.5. Phân tích nguồn nhân lực bán hàng Không có một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào có thể tồn tại nếu doanh nghiệp đó không bán được sản phẩm do mình tạo ra. Mỗi cá nhân trong lực lượng bán hàng không chỉ là người mang lại doanh thu cho doanh nghiệp mà còn tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Do đó lực lượng bán hàng có vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Phân tích lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh giúp chúng ta có được: Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực Năng lực và cung cách quản lý Lương bổng và phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ chân người tài. (Phân tích đối thủ cạnh tranh- Phạm Vũ Hoàng Quân) những thông tin về cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, cách điều hành, lực lượng bán hàng nhiều hay ít, và quan trọng hơn cả là chiến thuật trong bán hàng của doanh nghiệp, từ những thông tin thu được, chúng ta có thể biến chúng thành lợi thế cạnh tranh cho chính mình. 2.1.6. Phân tích khả năng tài chính Phân tích bản báo cáo tài chính công khai của doanh nghiệp (các doanh nghiệp được nêm yết trên thị trường chứng khoán), một mặt, giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, như là: Chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận Các chỉ số tài chính khác, khả năng thanh khoản, dòng ngân lưu Quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư nhiên hay thu mua) Mặt khác, giúp chúng ta so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh, xác định được loại sản phẩm đem lại nguồn doanh thu cho đối thủ, các yếu tố nào tạo nên sự khác nhau trong chi phí sản xuất, từ đó tìm nguyên nhân và “điều chỉnh” các con số một cách thích hợp. (Phân tích đối thủ cạnh tranh- Phạm Vũ Hoàng Quân) 2.1.7. Phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu Doanh nghiệp cần phải thực hiện phân khúc thị trường bởi đó là yêu cầu tất yếu nếu doanh nghiệp muốn sản phẩm được sản xuất đem lại lợi nhuận cho công ty. Phân khúc thị trường hiệu quả bảo đảm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà tiếp thị phải bắt đầu bằng cách chia nhỏ thị trường bởi môt chân lý rất đơn giản: không có một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn tất cả mọi người trong một thị trường. Không phải mọi người đều thích một kiểu máy quay phim, xe hơi, quán cà phê, hay thể loại âm nhạc như nhau…Việc xác định phân khúc thị trường của đối thủ và cua chính mình bảo đảm sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp an toàn hơn bởi nó giúp doanh nghiệp biết tập trung nỗ lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng vốn có của doanh nghiệp được khai thác một cách hiệu quả, tránh đối đầu với những doanh nghiệp quá mạnh khi mà tiềm lực của mình chưa đủ. Vì doanh nghiệp không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một doanh nghiệp thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường. Do đó, nếu xác định các khúc thị trường tốt cho sản phẩm, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được sự cạnh tranh của các đối thủ, va từ đó xác định được chiến lược phù hợp cho chính mình. Xác định được phân khúc thị trường, doanh nghiệp có thể xác định được khách hàng mục tiêu mà mình và đối thủ cạnh tranh đã và đang hướng đến giúp cho doanh nghiệp. Thứ nhất, tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm, tức là tìm được khách hàng mục tiêu cho riêng mình. Thứ hai, giúp chúng ta tránh được cuộc chiến “Đại dương đỏ”, giảm áp lực canh tranh về chi phí, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn gia nhập thị trường. Nhất là khi Coca- Cola trở thành công ty 100% vốn nước ngoài thì cuộc cạnh tranh trên thị trường nước giải khát Việt Nam mà báo giới tốn không ít giấy mực giữa họ và Pepsi chỉ là cuộc chiến của hai “gã khổng lồ” nước ngoài. Tribeco, Chương Dương phải cổ phần hóa, nhằm tăng thêm vốn để tồn tại đồng thời tìm những khoảng trống ít ỏi của thị phần còn sót lại. Chương Dương thì chuyển sang sản xuất Soda và Xá Xị, Tribeco thì chỉ chú tâm vào sữa đậu nành… đây là những sản phẩm chủ lực của họ. Lúc này Tân Hiệp Phát nổi lên với chương trình “Chinh phuc Everest”, một chiến lược được chuẩn bị kỹ lưỡng của Trần Quý Thanh. Từ chương trình này, các sản phẩm của tập đoàn Tân Hiệp Phát như nước tăng lực Number One, nước uống vận động Number One Active, Trà Xanh Không Độ, nước ép trái cây Number One Juicie… đã tăng mạnh về doanh số bán ra, được người tiêu dùng tin cậy và hầu như chiếm lĩnh toàn thị trường về nước giải khác không gas. 2.1.8. Phân tích các nguồn lực liên quan khác Phân tích nhà cung ứng : Họ có sử dụng cùng nhà cung ứng không? Nếu có, họ quan hệ với những nhà cung ứng này theo cùng điều kiện tài chính và quan hệ cá nhân giống bạn không? Nếu họ sử dụng những nhà cung ứng khác, tại sao họ lại làm thế? Những nhà cung ứng này có đáng để bạn tìm hiểu không? Phân tích chính sách giá : Khách hàng thường cẩn thận cân nhắc giá cả dịch vụ/sản phẩm của bạn so với đối thủ cạnh tranh. Không phải giá thấp hơn lúc nào cũng tốt. Thí dụ nhự nếu giá của bạn thấp hơn, liệu chất lượng của bạn hoặc giá thành sản xuất cũng thấp hơn? Nếu giá của ta cao hơn những nhà cung ứng khác, liệu chúng ta có cung cấp những giá trị tăng thêm cho khách hàng? Khách hàng có nhận ra và đánh giá cao những lợi ích này? Ví dụ: Mỹ phẩm L’oreal giá đắt nhưng khách hàng rất chuộng vì khi mua sắm các mặt hàng ấy bản thân khách thấy mình được nâng cao giá trị. Nhận diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một doanh nghiệp là những đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong thị trường của doanh nghiệp, song hiện tại chưa gia nhập do những nguyên nhân như: tiềm lực chưa đủ mạnh, phân khúc chưa hấp dẫn, không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp... Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít phụ thuộc 2 yếu tố sau : Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành. Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Thứ hai, những rào cản gia nhập ngành, là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như vốn, công nghệ kỉ thuật, bảo hộ của nhà nước... Những ngành có rào cản thâm nhập thấp chẳng hạn như ngành Photocopy hoặc thức ăn nhanh, sự cạnh tranh ở đó rất dữ dội. Còn trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay, rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Phân tích chiến lược và các chiến thuật của các đối thủ tiềm ẩn Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao chúng ta có thể chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong kinh doanh việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp (DN) một mục tiêu đúng, một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc biệt quan trọng hơn trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham gia mà đặc biệt là những đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng nhảy vào xâu xé thị trường nuốt chửng doanh nghiệp bất kì lúc nào. Doanh nghiệp cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các chiến lược, chiến thuật của những đối thủ tiềm ẩn này để sớm phát hiện ra họ cũng như để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của họ, doanh nghiệp có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ, đồng thời đề phòng đối thủ tấn công, xâm nhập vào những nơi mà mình sơ hở. Các đối thủ tiềm ẩn theo mức độ cạnh tranh giảm dần của doanh nghiệp thường có các chiến lược chính sau đây: (Tham khảo Bài giảng quản trị marketing của MBA Trần Thị Ý Nhi) Cạnh tranh trong ngành Doanh nghiệp có thể xem tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Nokia có Samsung, Mobell, iPhone hay tất cả các hãng sản xuất điện thoại khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh về công dụng Doanh nghiệp c
Tài liệu liên quan